Une bonne communication = un plan de communication solide!

27 novembre 2009 par Florence

L’une des clés de la réussite d’une bonne communication passe par un plan de communication solide.

 

La représentation d’un plan de communication peut s’apparenter à la formulation des cinq questions proposées par Harold Lasswell dans son schéma de la communication :

 

« Qui, dit quoi, à qui, par quel canal, avec quel effet ? »

 

Cependant, cette formulation de Lasswell, qui perçoit la communication comme une transmission d’informations, est quelque peu limitative. En effet, cette formulation ne prend en considération ni les dimensions spatiales et temporelles, ni les motivations qui sous-tendent cette communication. L’élaboration du plan de communication doit intégrer, outre les cinq questions de Lasswell, les questions :

 

 « Où, quand, pourquoi ? »

 

Le plan de communication = le canevas des actions de communications.

Il est essentiel de pouvoir répondre aux questions suivantes :

  • Quelles informations veut-on faire passer ? (Dit quoi ?)
  • Quel public vise-t-on, quelle est la cible ? (A qui ?)
  • Quels moyens de communication va-t-on utiliser ? (Par quel canal ?)
  • Quelles sont les retombées attendues de la communication ? (Avec quel effet ?)
  • Dans quels lieux la communication sera-t-elle mise en place ? (Où ?)
  • A quel moment la communication sera-t-elle mise en place ? (Quand ?)
  • Quel est l’objectif ? (Pourquoi ?)

 

Dans la parution de la semaine prochaine, j’aborderai la définition d’un objectif dans le cadre d’un plan de communication.

Astuces pour un recrutement et une sélection efficace, préambule important de la gestion des ressources humaines

27 novembre 2009 par Alain

Astuce 1: Identifier clairement le besoin : culture, valeurs de l’entreprise, fonction et son environnement
Astuce 2: Communiquer adéquatement
Astuce 3: Multiplier les angles de vue
Astuce 4: Ne pas négliger l’intégration du nouveau collaborateur
Pour en savoir plus, contactez Alias Consult

GRIPPE A /H1N1 – Recommandations du SPF du 19/08/09

26 novembre 2009 par Frans

GRIPPE A / H1NI ou grippe Mexicaine 

Gros titre de l’actualité sur tous les médias depuis quelques mois. Chaque jour de nouvelles publications, chaque semaine son nouveau lot de cas… La grippe mexicaine a donc passé notre porte et la saison froide aussi ! Deux raisons pour prendre les choses au sérieux. Nous sommes en phase 6 de la pandémie. Concrètement qu’est ce que cela signifie ? On entend tout et n’importe quoi. Question : que devons nous faire dans notre entreprise ? Fin août SPF emploi travail et concertation sociale a sorti une note (téléchargeable sur http://emploi.belgique.be) nous informant des décisions prises par la structure d’étude mise en place sous la direction du Commissariat interministériel Influenza. A la lecture de cette note, il est évident que le risque se situe plus sur l’ampleur de l’absentéisme prévisible que sur la gravité que peu entraîner les complications de la grippe. Ce grand taux d’absentéisme prévisible pourrait avoir impact socio-économique important. L’objectif préconisé par le SPF étant de maintenir dans chaque entreprise un niveau aussi élevé que possible d’activité. Avant d’aborder en synthèse la note du ministère, j’aimerai faire un rappel sur nos obligations dans le cadre de la surveillance de la santé des travailleurs. L’AR du 28 mai 2003, indique l’obligation pour l’employeur d’organiser la surveillance de la santé pour les travailleurs exposés à des risques de maladie professionnelle sur base de l’analyse de risques (ne pas oublier les travailleurs conduisant des engins ou occupant un poste de vigilance : vous avez l’obligation de vérifier leur aptitude). Pour rappel, il est interdit aux employeurs de mettre un travail ou de maintenir au travail des travailleurs qui se soustraient aux examens médicaux.

 

Vaccination ou pas ?

Les seules vaccinations obligatoires sont celles liées aux risques inhérent à l’activité professionnelle (exemple : le tétanos pour les travailleurs en contact avec les métaux, l’hépatite A pour ceux exposés aux agents biologiques, …). Aucune obligation concernant la grippe puisque ce risque n’est pas lié à l’activité professionnelle (sauf dans certains secteurs spécifiques). Mais la faculté d’y recourir doit être « offerte » aux travailleurs. Il est donc conseillé de faire une campagne d’information afin de sensibiliser les personnes à risques de l’intérêt pour elle, leur entourage et directement pour l’entreprise de se faire vacciner.

 

L’absentéisme

Certaines entreprises proposent et organisent une vaccination annuelle pour les volontaires. Leur objectif étant, entre autres, de limiter le surcoût lié à l’absentéisme. Accessoirement les risques pour les personnes des groupes dits « à risques » ne sont pas nuls. Il suffit pour s’en convaincre de penser à l’augmentation de la mortalité des personnes âgées, des malades, … en saison hivernale.

 

La meilleure prévention : une bonne hygiène

Instructions à transmettre aux travailleurs : éviter tout contact avec les personnes malades, se couvrir la bouche et le nez avec un mouchoir en papier lorsque l’on tousse ou éternue (mouchoir à usage unique à jeter à la poubelle), se laver les mains régulièrement à l’eau et au savon ou nettoyant à base d’alcool, éviter de se toucher le nez, la bouche, les yeux, en cas de maladie, éviter de contaminer l’entourage (rester à domicile, éviter école, magasin, …). Il est vivement recommandé de supprimer toutes les marques « d’affections » au travail (embrassades) voir même d’éviter de se donner la main. Prévoir information et affichage pour prévenir tous les travailleurs

 

Mesures à prendre en entreprise

Il s’agit bien ici d’une recommandation à gérer la pandémie de grippe au sein même de l’entreprise de façon autonome. Planifier la continuité des affaires : identifier les lignes critiques (ressources humaines), limiter les conséquences socio-économiques, maintenir l’activité au niveau le plus élevé tout en protégeant les personnes exposées, permettre aux opérations et fonctions essentielles d’être maintenues. Pour vous aider dans ce plan d’action le SPF met à votre disposition le « Business Continuity Planning » (voir modèle téléchargeable sur le site du SPF en pdf).

 

Conseillers en Prévention… Prévoyez !

Il est primordial de maintenir l’activité certes, mais pas en dépit de la sécurité. La tentation sera forte, pour maintenir certains postes clés, d’y mettre les plus vaillants… Attention aux risques de retrouver à la conduite d’engin ou à des postes de sécurité des personnes non reconnues apte médicalement au poste de sécurité ou non formées. Le risque sera accentué par la pression sur la productivité afin de pallier aux retards. Si vous ne maîtrisez pas, dès à présent, votre matrice de compétence vous risquez d’être dépassé par les événements. Vous pourriez être, vous-même touchés ! Dans ce  « Business Continuity Planning », il est donc indispensable que le conseiller en prévention participe et que des scénarii soient envisagés afin d’avoir les bonnes personnes aux bons postes. Des personnes aptes dans tous les sens du terme à les occuper sans augmenter l’accidentologie.

 

Note du SPF

Pour terminer, je vous suggère fortement de lire attentivement la note du SPF, car elle est complète et traite toute une série de questions qui risque de se présenter… « Tous ne mourraient pas, mais tous étaient frappés ».

Lean Manufacturing : la clé du succès en productivité (3)

24 novembre 2009 par Etienne

Une des règles de base du Lean est de ne fabriquer que ce qui est à livrer au client (interne ou externe) et de se limiter au niveau des approvisionnements uniquement à ce qui va être consommé dans un délai relativement court.

Une première technique incontournable à mettre en pratique est la MISE en LIGNE ou FLUX TENDUS.

L’objectif principal de la mise en ligne est de réduire les en cours au niveau entreprise.

C’est au travers de l’accélération des flux que cet objectif sera atteint. Il s’agit de faire en sorte que tout produit entamé au niveau réalisation soit terminé le plus rapidement possible.

 

Résultats que l’on peut en attendre :

  • réduction des délais pouvant aller de 20 à 80 %,
  • réduction des coûts de production pouvant aller jusqu’à 20 %,
  • réactivité beaucoup plus forte (orienté vers l’opérationnel),
  • facilités de gestion (moins d’en cours et polyvalence accrue),
  • augmentation sensible du niveau de qualité des produits,
  • augmentation du niveau d’autonomie du personnel,

 

Principe de fonctionnement :

L’organisation des ateliers (encore trop souvent basée sur les métiers) est réorientée sur les différents processus correspondant aux différents produits. Ce sont des Lignes.

Le compromis Prix, Qualité et Service est assuré par l’intégration dans la structure de production du commercial et de l’industrialisation en tant que responsables principaux.

Chaque ligne réorganisée par Process devient responsable de la qualité, des délais, de la rentabilité et de l’évolution future de son secteur. Le pouvoir est donné a l’opérationnel !

Les services d’achats, d’approvisionnement, de planning, de méthode, de maintenance, etc…deviennent des services (aux Lignes) comme le seraient des services extérieurs à l’entreprise.

Cette organisation est également appelée Line and Staff (Staff aux services des Lignes).

Le schéma type d’organisation en Ligne (organigramme idéal), les difficultés habituelles de mise en œuvre et les conditions favorisant la réussite seront développés dans la prochaine parution.

L’image d’une entreprise

20 novembre 2009 par Florence

La communication corporate (communication d’entreprise) vise un objectif de notoriété, d’image.

 

Toute entreprise a plusieurs images :

  • Une image réelle = l’image objective de l’entreprise
  • Une image acquise = l’image subjective de l’entreprise (comment l’entreprise est-elle perçue?)
  • Une image désirée = l’image que l’entreprise aimerait avoir.

 

Pour construire une bonne image, il est essentiel de respecter quatre principes:

  1. L’image doit être juste.
  2. L’image doit être positive. Il est important de valoriser l’entreprise, de mettre en évidence les  points positifs…  mais attention de ne pas en faire trop!
  3. L’image doit être durable.
  4. L’image doit être originale, car il faut sortir de la « masse ».

 

Enfin, une image n’est jamais définitive, ni acquise, car elle va évoluer.

Environnement : Décret Sol

19 novembre 2009 par Frans

Depuis le 18 mai 2009, un nouveau décret relatif à la gestion des sols est entré en vigueur. Il remplace le décret du 1 avril 2004 (décret relatif à l’assainissement des sols pollués).

 

Les objectifs de ce  décret  sont multiples :

  1. Quels sont les terrains concernés ? Le décret envisage la création d’une banque de l’état des sols (B.D.E.S.) reprenant entre autres les terrains occupés ou ayant été occupés par une activité à risque,…Cette BDES sera un outil d’information du public.
  2. Quelles sont les actions à entreprendre et de quelles manières les réaliser ? Les obligations décrétales peuvent se résumer par  le schéma  suivant : Identification d’un sol pollué–étude d’orientation–étude de caractérisation–projet d’assainissement–travaux–évaluation finale. Par ailleurs, le décret définit également des prescriptions via l’utilisation de normes pour la réalisation des études.
  3. Quels sont les faits générateurs  des obligations ? Actuellement, soit par une décision volontaire ou par une décision de l’Administration. L’article 21 du décret (pas encore entré en vigueur en date du 18 mai 2009) prévoit également comme fait générateur  la cession d’un terrain potentiellement pollué, la cessation et/ou la faillite d’une activité à risque et le demande de permis d’environnement.
  4. Quels sont les titulaires des obligations ? Soit le volontaire ou l’auteur de la pollution. Le décret prévoit que si l’auteur ne peut être identifié l’exploitant est alors le titulaire et à défaut le propriétaire, l’emphytéose, le superficiaire, l’usufruitier ou le lessee du terrain. Une intervention d’office, à charge de l’administration, est également prévue si on constate l’absence d’un titulaire.

 

Le décret vise donc à donner  une garantie à toute personne, dont les entreprises, qui souhaite acquérir un terrain industriel en région wallonne, à  empêcher  tout conflit d’intérêts entre propriétaires actuels et futur et empêcher  tout report de la charge d’une éventuelle dépollution sur les seuls pouvoirs publics.

 

Pour plus d’informations : http://environnement.wallonie.be/

Lean Manufacturing : la clé du succès en productivité (2)

17 novembre 2009 par Etienne

Une des règles de base du Lean est de ne fabriquer que ce qui est à livrer au client (interne ou externe) et de se limiter au niveau des approvisionnements uniquement à ce qui va être consommé dans un délai relativement court.

 

Idéalement et afin de réduire le temps (délai) de réalisation des produits, ces produits vont être réalisés les uns après les autres sur la « même »ligne de production et non plus dans des ateliers divers de la même entreprise.

 

Afin de maintenir en permanence l’alimentation de la clientèle dans toute la gamme de produits, la production va devoir travailler sous forme continue de petits lots.

 

Les 6 premières techniques incontournables à mettre en pratique sont :

  • MISE en LIGNE (proximité des postes de travail afin de réduire les temps de transferts),
  • S.M.E.D (possibilité des changer plus rapidement les outillages),
  • PARTENARIAT interne / externe  (fiabilisation du système d’approvisionnement),
  • KANBAN (approvisionnement sur ce qui est réellement consommé),
  • POLYVALENCE (regroupement des tâches à exécuter),
  • AUTOCONTROLE (garantie dans les travaux très variés de maîtriser les process).

 

Autres techniques augmentant par la suite les résultats :

  •  DECENTRALISATION DES MAGASINS (réduction des manutentions et des déplacements inutiles),
  • T.P.M. (intégration de la maintenance du matériel au processus de production),
  • 5 S (renforcement du respect des procédures au travers d’une action propreté),
  • GROUPES D’AMELIORATION PERMANENTE (augmentation du nombre d’acteurs).

 

Enfin, les techniques de refonte des produits :

  •  MODULARISATION DES PRODUITS (différenciation retardée en production),
  • ANALYSE DE LA VALEUR (augmentation du ratio : valeur client / coût obtention).

 

Les contextes favorables, les résultats que l’on peut attendre, les principes de fonctionnement, les difficultés habituelles de mise en œuvre et les conditions favorisant la réussite de chaque outil du « Lean » commenceront à être développé dans la prochaine parution.

Lean Manufacturing : la clé du succès en productivité

16 novembre 2009 par Etienne

L’amélioration en qualité des produits industriels a rendu ceux-ci plus « résistants » à l’usage (moins de besoin en remplacement).

La saturation des marchés nécessite un renouvellement plus rapide de l’offre ce qui fait que les produits mis sur le marché se retrouve avec une durée de vie commerciale de plus en plus courte.

La vaste gamme de produits proposés a conduit les clients à devenir très exigeants surtout au niveau sécurité, service et modernité.

Le renouvellement des produits, surtout ceux d’équipement, passe donc par l’innovation technologique et une adéquation avec « les goûts du jour ».

Les entreprises doivent en conséquence être capables de s’adapter très vite à :

  • toute nouvelle demande,
  • toute nouvelle évolution technologique,
  • tout changement des normes existantes,
  • tout évènement porteur de ventes.

 

Cette stratégie d’adaptabilité passe par :

  • une accélération des processus (terminer le plus vite possible les produits entamés),
  • une réduction des stocks (pour ne plus se retrouver avec des composants ou matières devenus obsolètes),
  • un changement profond du mode de gestion.

 

Le Lean Manufacturing ou « Lean » permet de répondre à ces défis.

Le « Lean » est une philosophie, un ensemble de techniques et d’actions interconnectées permettant de produire :

  • seulement ce que le client demande,
  • au moment où il le demande,
  • en conformité avec toutes ces exigences,
  • au coût le plus bas.

 

Les bénéfices à terme, les difficultés de mise en œuvre ainsi que les outils du « Lean » seront développés dans la prochaine parution.

L’approche processus et la structure du système qualité.

10 novembre 2009 par Frans

Voici bientôt 10 ans que paraissait la norme ISO 9001 complètement remaniée et nous présentant les exigences pour un système qualité basé sur les processus. Un petit rafraichissement de mémoire s’impose donc.

 

Vous trouverez les définitions des termes processus, procédure, document dans la norme ISO 9000 de 2005. Pour résumer, un processus est un ensemble d’activités corrélées et interactives qui transforme des éléments d’entrée en éléments de sortie, avec ajout de valeur. Une procédure quant à elle, décrit une manière spécifiée d’effectuer une activité ou un processus, tandis que le document est le support d’information.

 

L’identification des processus peut se faire à l’aide de 3 méthodes différentes : descendante (à partir de la finalité de l’organisme jusqu’à l’opérationnel), montante (à partir des activités de réalisation jusqu’à la satisfaction aux exigences), par entité/produit. L’analyse de chaque processus vous permettra ensuite d’élaborer des outils facilitant l’amélioration continue. Ainsi, en fonction de la finalité du processus, des indicateurs pertinents doivent être déterminés, ainsi que des cibles. N’oubliez pas que vous disposez déjà d’indicateurs financiers, qui peuvent vous donner des informations sur la performance de vos processus. Certains indicateurs peuvent même être utilisés pour plusieurs processus ! un bon conseil ? Evaluez déjà tout ce que vous avez avant de vous lancer dans la conception de nouveaux indicateurs. Le meilleur est souvent celui qu’on a tous les jours sous les yeux. Un pilote du processus doit également être désigné. Son rôle ne sera pas seulement de suivre les indicateurs, mais aussi de déterminer et mettre en œuvre les moyens nécessaires à l’amélioration du processus et donc à l’atteinte de la cible fixée pour chaque indicateur. Principe d’amélioration continue : les cibles sont revues chaque année. Ensuite, vous pourrez passer à la rédaction des procédures qui décriront les processus. Un processus peut être décrit par autant de procédures que nécessaires. Par procédures, nous entendons également instructions de travail et documents d’enregistrements. Avoir déterminé vos indicateurs avant d’écrire les procédures vous donnera la possibilité d’insérer la récolte des indicateurs dans les procédures. C’est maintenant qu’il faut encore réfléchir à la structure de votre système qualité. Hiérarchiquement, le manuel qualité chapeaute le reste du système composé des procédures, instructions, documents et enregistrements. Mais ne serait-il pas plus judicieux de répartir ces éléments dans les différents processus ? Enfin et surtout, le système de management ne doit pas être un système parallèle aux documents existants déjà dans votre entreprise. L’approche par processus peut également avoir une influence sur votre planning d’audit, souvent organisé par service et département.

 

L’approche processus est un travail ardu, mais reste un élément nécessaire pour l’amélioration continue. Pour vous aider dans votre démarche, de nombreux organismes de certification proposent également des formations sur la mise en pratique de l’approche processus.

Communiquer ? Pourquoi faire ?

6 novembre 2009 par Florence

La communication n’est pas qu’un art. C’est avant tout un métier qui demande une expertise technique.

Le monde ne s’est pas fait en un jour, l’image de votre entreprise, votre stratégie de communication … non plus !

 

Bien communiquer est un atout majeur pour votre entreprise !

Communiquer = informer, transmettre, séduire, instaurer un climat de confiance…

 

Aujourd’hui, les moyens de communication sont vastes et offre une multitude de possibilités pour se démarquer. Profitez-en !

Dans le monde de l’image dans lequel nous vivons, il est essentiel d’être vu, bien perçu, mais surtout retenu !

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