La conférence de presse comme outil de communication

31 janvier 2010 par Florence

Un autre moyen permettant d’informer les journalistes est l’organisation d’une conférence de presse. Sa mise sur pied demande non seulement plus de moyens (financiers, humains, matériels) que la simple diffusion d’un communiqué de presse mais doit aussi répondre à un certain nombre de règles pour en assurer son bon déroulement.

 

  • On évitera d’organiser une conférence de presse les vendredis. On choisira plutôt une journée au début de semaine.
  • Il est important de s’assurer qu’aucune autre conférence de presse n’a lieu au même moment, cela réduirait les chances de succès de celle-ci.
  • Il est essentiel d’envoyer quelques jours auparavant l’invitation aux journalistes.
  • Un dossier de presse devra être préparé et donnera toutes les informations sur l’événement. Il devra être le plus exhaustif possible. Il devra être remis au début de la conférence.
  • Il faudra prévoir du matériel technique (micros, projecteurs, …).
  • Il faut aménager l’espace pour que les journalistes puissent s’asseoir et disposer leur équipement.
  • Il est essentiel de commencer à l’heure, car les journalistes ont des horaires serrés et risqueraient de partir en cas de retard dans l’organisation.
  • La conférence peut être agrémentée d’un déjeuner, d’un cocktail, …

On ne peut pas ne pas communiquer. Sinon, …

28 janvier 2010 par Alain

Partager les informations ? 

Un homme entre dans la douche au moment précis ou sa femme en sort, lorsque la sonnerie retentit à la porte de leur maison.
La femme s’enroule dans une serviette de toilette, descend les escaliers en courant et va ouvrir la porte d’entrée :

- C’est Laurent, le voisin de palier

Avant qu’elle n’ait pu dire un mot, il lui lance :
         -   Je te donne 800 Euros , immédiatement, si tu laisses tomber la serviette qui te couvre
Elle réfléchit à toute vitesse et décide de laisser choir la serviette.
Il l’admire à loisir, puis lui tend 800 Euros.

Un peu éberluée, mais contente de la petite fortune qu’elle vient de se faire en un clin d’œil, elle remonte dans la salle de bain.
Son mari, encore sous la douche, lui demande

- C’était qui ?
            – C’était Laurent
            – Super, il t’a rendu les 800 Euros qu’il me devait ?

 Dans un couple, l’information ne passe pas toujours bien. Dans beaucoup d’entreprises, non plus ! 

« Il(elle) ne m’a rien dit, personne ne m’a prévenu(e) , c’est pourtant mon job et on ne m’a pas informé(e) », des petites phrases de tous les jours que l’on entend souvent et qui engendrent de la frustration.

Il y a des personnes qui n’aiment pas partager l’information. Elles pensent que  la détenir en exclusivité est le meilleur moyen de pouvoir agir, se faire remarquer, et d’avoir un certain ascendant sur les collègues. Profonde erreur, cette attitude sème la pagaille et la zizanie !

Mais il y a aussi des collègues, moins vicieux, qui tout simplement sont timides ou n’ont pas le sens de la communication. Sentir le besoin de transmettre une information, vers la personne qu’elle peut intéresser, ne leur vient pas à l’esprit. « Ah, bon, j’aurais du te le dire, excuse-moi, je n’y ai pas pensé ! « 

C’est vital pour votre entreprise, de veiller à ce que les informations circulent bien, surtout s’il elles concernent votre service aux clients. Et ce n’est pas toujours facile : « la majorité de mes commerciaux sont sur les routes, l’atelier est débordé, une partie de l’équipe ne travaille pas plein-temps », en bref il y a de multiples raisons d’interrompre la chaîne de communication entre les membres de l’équipe.

L’entreprise dispose pourtant de différents moyens pour (mieux) communiquer. Si vous êtes en peine de les trouver seuls, appelez, on est là !

Formation APA 2010 donnée par Sogesal

27 janvier 2010 par Etienne

PUBLIC CONCERNE

  • Tous responsables opérationnels (chefs de production, chefs d’ateliers, agents de maîtrise, agents de maintenance, chefs de projets )
  • Toutes personnes chargées de préparer le travail (agents d’étude du travail, des méthodes, industrialisation, travaux neufs, engineering ….)
  • Toutes personnes en cours d’évolution vers des positions managériales exigeant une vue plus globale des paramètres de fonctionnement de l’entreprise.

                                                                      

OBJECTIFS

  • Il importe pour chacun de s’inscrire dans les réalités d’aujourd’hui et de demain et donc de penser optimalisation de la production ou du service, de la qualité et des délais. 
  • Orientation vers le client (externe et interne) et la satisfaction de ses besoins
  • Prise de recul et ouverture d’esprit vers d’autres modes de fonctionnement.
  • Méthodes pour présenter de façon attractive et efficace les améliorations détectées

 

CONDITIONS D’ACCES

  • Aucune

 

DUREE

  • 128 heures (16 jours)
  • Répartis à raison de 2 fois par mois entre mars et novembre excepté vacances.

 

NOMBRE DE PARTICIPANTS

  • 10 à 16

 

CARACTERISTIQUES PEDAGOGIQUES

  • Très importante expérience de terrain des formateurs. (conseils agréés RW)
  • Apport de notions théoriques suivies d’exercices de mise en application sur le terrain
  • Apport de méthodologies pratiques d’analyse et de synthèse.
  • Réalisation par chacun des participants d’un diagnostic exploitable par son entreprise.
  • Nombreuses visites d’entreprises organisées et servant de support aux exercices.

 

CONTENU DE LA FORMATION

AMELIORATION DES PERFORMANCES DES ATELIERS

  

EVOLUTION ECONOMIQUE DU MONDE INDUSTRIEL (1950-2007)

  • Evolution des besoins des clients
  • Les changements auxquels doivent faire face les entreprises.
  • Les clés de la pérennité.
  • Le rôle très important du personnel face à l’évolution actuelle.
  • Evolution de l’impact de la Qualité, du Prix, du Service et de la Technologie.

 

TRIANGLE DES INCOMPATIBILITES

  • Comment caractériser les entreprises par rapport à leur marché, concurrents, délais (Entreprises de type Produit, Technologie, Service)
  • Quels sont les comportements dans chaque type d’entreprise

 

ENTREPRISE ECONOMIQUE ET INDICATEURS

  • Pour s’améliorer il faut se mesurer, pour motiver il faut montrer les résultats.
  • Trouver les indicateurs de Performances pertinents pour des ateliers.
  • Fiches pratiques d’indicateurs – tableau de bord.
  • Utiliser les indicateurs pour augmenter la performance des réunions de travail

 

TPS PREDETERMINES

  • Recherche de la Valeur Ajoutée dans un atelier. Quand mesurer des temps précis ?
  • Temps standards, mesures, jugement d’allure, utilisation de temps prédéterminés pour élaborations des gammes sans chronométrages.(exercices  pratiques)
  • Optimalisation de la contrainte d’un processus (goulot) grâce au temps prédéterminés.

 

POSTES DE TRAVAIL

  • La sécurité, l’ergonomie et la sociologie dans les postes de travail. Diagnostics.
  • Méthodes de recherche des causes de dysfonctionnement : Pareto , Ishikawa
  • Les implantations, les opérations « machine », les postes d’assemblage.
  • Les tâches indirectes : manutentions, magasins, maintenance, emballage, contrôle de qualité, etc …

 

INTRODUCTION A LA THEORIE DES CONTRAINTES DE E. GOLDRATT (TOC)

  • La contrainte est la ressource qui limite la « sortance ». (throughput €)
  • Avantages économiques à se focaliser sur les goulots d’étranglement en atelier.
  • Subordination de ressources à la contrainte pour éviter le délestage du goulot.           

  

VISITES D’ENTREPRISES

  • Visite des entreprises de tous les participants.(découverte d’autres usines et d’autres façons de travailler)
  • Apprentissage de la « lecture » rapide d’un atelier. (visites en entreprises)
  • Caractérisation suivant l’en-cours, le(s) goulot(s), propreté et ordre, identification, port des EPI, flux, types de postes de travail, personnel.
  • Expérimentation pratique lors des visites d’entreprises
  • Apprentissage à la présentation (debriefing) devant les participants et les directions de chaque entreprise.

 

ANALYSE DIAGNOSTIQUE DU SECTEUR CONCERNE

  • Analyse par chaque participant de son secteur.
  • Rédaction de l’analyse et chiffrage. (Invest . / Gain / Payback)
  • Démarche à suivre pour la création de rapports efficaces
  • Orienter le rapport sur les résultats et solutions. Méthode 8D.
  • Comment proposer efficacement des changements au management
  • Paramètres à prendre en compte pour susciter l’intérêt du management. (Client, Coûts, Sécurité)

 

GESTION DU TEMPS

  • Gestion efficace de son temps
  • Exemple concret d’une utilisation optimale de son agenda (format papier, Excel Outlook, mail etc …)

 

LE LEADERSHIP PRODUCTIF

  • Les sources de la motivation.
  • Reconnaître les différents types de personnalités pour mieux gérer les relations interpersonnelles et les conflits.
  • Connaître les besoins de chaque type de personnalité pour favoriser l’esprit d’équipe.
  • Débat sur des cas concrets vécus par les participants. (ébauche de solution)

 

LA PENSEE LEAN

  • Les piliers de la pensée LEAN.
  • Chasse aux pertes dans les ateliers et bureaux. (Surface, en-cours, délais, arrêts et pannes, absentéisme …)

 

LA BOITE A OUTILS ET A METHODES

  • La mise en ligne, le flux rendu et les cellules en U.
  • S.M.E.D.  ou changement de série ultra rapide.
  • KANBAN ou flux tirés.
  • Partenariat (interne et externe).
  • Auto-contrôle
  • Polyvalence
  • Décentralisation des magasins.
  • 5S, se débarrasser de ce qui est inutile. (simulation en groupe)
  • T.P.M., amélioration des moyens de production par implication de l’exploitant quotidien. Les logiciels simples et peu couteux pour commencer.
  • Groupes de travail.
  • Modularisation
  • Analyse de la valeur  et Value Stream mapping (V.S.M.)
  • Placement des outils dans le triangle d’incompatibilité.

 

ORGANISATION DES MAGASINS ET DES STOCKS

  • Coûts logistiques.
  • Indicateurs de performances.
  • Cartographie d’un magasin ou d’un entrepôt.
  • Technique d’implantation  ABC (Pareto)
  • Les inventaires
  • Différentes méthodes d’approvisionnement.
  • Fabrication des check-list évolutives.

 

GESTION ENVIRONNEMENTALE ET DE LA DURABILITE DANS L’ENTREPRISE

  • Corrélation entre le LEAN et la DURABILITE.
  • Implication des entreprises dans l’augmentation de la durabilité. (R&D, Production, emballage, transport et SAV)
  • Perspectives nouvelles d’affaires grâce à la gestion de la durabilité

 

ORGANISATION D’UN DEBRIEFING AVEC LES PARTICIPANTS ET RESPONSABLES

 

Note : En fonction de l’intérêt exprimé par chaque participant en début de cycle de formation, d’autres concepts ou outils pourront être abordés.

 

 

TARIFS DE LA FORMATION

Remarques préalables

La formation constitue un TOUT INDISSOCIABLE.

Toutefois, administrativement, la formation a été répartie en 3 modules à la demande de l’organisme des chèques formation.

 

Agréation de la formation :

Cette formation étant agréée IFPM, elle ouvre droit au congé éducation (environ 15 Euros/h/pers) et pour les conventions 111 et 209 à une prime IFPM (10 Euros/h/pers)

 

Chèques FORMATION :

Cette formation peut également être payée par chèques formation (à indiquer sur le formulaire d’inscription)

Ces aides sont cumulables.

 

Modalités financières

 

                    Durées                                                              Montants

module 1            4 jours                                                     1300     Euros

module 2            6 jours                                                     1300     Euros

module 3            6 jours                                                     1300     Euros

 

Total global      16 jours                                               3900     Euros

 

  • TVA en sus au taux légal en vigueur
  • Ce tarif inclus les frais de repas pendant la formation
  • Le paiement de la totalité du montant de la formation est dû au moment de l’inscription, même en cas de paiement par chèques formation (8 chèques par jour) au compte 340-0336005-35 au nom de SOGESAL

 

Une facture acquittée vous sera adressée dès réception du paiement

Les chèques formations seront rentrés à la fin de chaque module et les montants correspondants remboursés par Sogesal à l’entreprise dès réception du versement effectué par Sodexho (délai classique Sodexho: 2 à 3 semaines)

 

Dans le cas de paiement par chèques formation, une facture acquittée vous sera adressée par module (merci de bien préciser sur le formulaire d’inscription si vous payez par chèque formation)

 

Conditions particulières

 

  • L’entreprise participante conserve pleinement le droit d’annulation de son inscription jusqu’au début du troisième jour de la formation
  • Dans ce cas, et sans avoir à se justifier, le montant total de l’inscription sera remboursé à l’entreprise
  • De même, l’entreprise conserve le plein droit de modification des inscrits avant le début de la formation

 

Le communiqué de presse comme outil de communication

23 janvier 2010 par Florence

Le communiqué de presse a pour fonction de renseigner les journalistes sur un événement. Il devra fournir de manière concise mais aussi complète que possible, toutes les informations qui permettront aux journalistes de relayer cette information aux lecteurs, auditeurs ou téléspectateurs. Il ne vise pas à faire de la publicité mais à informer, même si l’on espère que cette information aura des retombées sur l’événement.

 

Le communiqué de presse doit tenir sur une page, être obligatoirement dactylographié et aller à l’essentiel.

Il répond aux questions du type :

  • Que se passe-t-il ?
  • Quand cela se passe-t-il ?
  • Où cela a-t-il lieu ?
  • Qui organise ? Quelles sont les personnes de contact ?
  • Pourquoi cela a-t-il lieu ?
  • Qui est concerné ?
  • Combien cela coûte-t-il ?

Le communiqué se veut sobre et informatif.

 

La détermination du moment de l’envoi du communiqué de presse doit prendre en considération la périodicité ou le type de média. Ainsi on considère généralement que pour :

  • un mensuel : l’envoi se fera trois ou quatre mois avant la date de la manifestation.
  • un hebdomadaire : trois semaines avant la manifestation.
  • un quotidien : quinze jours avant la manifestation.
  • les radios et télévisions : dix jours avant la manifestation.

Triangle dramitique et communication ?

20 janvier 2010 par Philippe

Le climat belge alimente bon nombre de discussions, plaintes, regrets dans les cafétéria, au bureau et dans la rue.
Il est vrai qu’il a été des plus « mitigés », admettons-le.

Cependant s’il y a bien un sujet sur lequel nos complaintes n’ont aucune prise : c’est celui de la météo !
Un certain M. KARPMAN a inventé une approche de notre réalité qu’il a baptisée le « triangle dramatique ». Je vous propose de nous en inspirer pour traiter efficacement tout type de plainte…

Le jeu du « triangle dramatique » est pratiqué plusieurs (dizaines de) fois par jour par chacun d’entre nous si nous n’y prenons garde… et cela demeure assurément … dramatique ! Pourquoi ?

Parce qu’il s’agit avant tout d’un jeu de rôle dans lequel nous avons le choix entre trois approches : celle de la VICTIME, celle du SAUVEUR ou celle du PERSECUTEUR.

Notons que ce sera presqu’à chaque fois la victime qui initie et lance le « jeu ».

« Pfff quel temps, hein ? » ou alors « pfff, la photocopieuse a encore « bourré »…

Vient alors le plus souvent un (ou une) sauveur (sauveuse) qui ne prend jamais la cause du problème en charge et propose de se substituer à la situation…

« Tiens voilà mon pull » ou encore « je m’occupe de la photocopieuse, je regarde… »

Très vite, la victime aura tendance à persécuter le sauveur en lui demandant de se mêler de ses affaires, ou au contraire, en lui reprochant de ne pas avoir « fait ce qu’il faut »…

« M’enfin, ton pull est bien trop chaud » ou alors « oui, tu t’en occupes mais pas comme la dernière fois, j’espère… »

C’est alors que le sauveur peut devenir victime :

« après tout ce que j’ai fait pour vous… »

Plusieurs tours des trois rôles peuvent ensuite se suivre dans un même échange.

Jeu pervers et délicat qui nous guette tous et pour lequel une seule solution existe : s’occuper du PROBLEME et de sa cause!!
« Qu’as- tu fait concrètement pour « garder le moral », supporter cet été ou débourrer la photocopieuse ? » ou alors : «qu’attends-tu de moi au juste ? »

Allons droit au problème, traitons-le et…. Tentons de sortir du Triangle Dramatique ! Pour le confort et le bien-être de tous et de chacun.

Lean Manufacturing : la clé du succès en productivité (10)

19 janvier 2010 par Etienne

 Une des règles de base du Lean est de ne fabriquer que ce qui est à livrer au client (interne ou externe) et de se limiter au niveau des approvisionnements uniquement à ce qui va être consommé dans un délai relativement court.

 

Une quatrième technique à mettre en pratique est la POLYVALENCE (suite).

 

Et pourtant, il ne faut pas confondre :

POLYVALENCE = (Valence = Valeur = maîtrise d’un métier)

 Avec :

 POLYVOLANT = (Volant = déplaçable)

 

Contextes d’applications favorables :

  •  Travaux variés;
  • Produits variés;
  • Délais courts;
  • Série de petite taille.

 

Les résultats attendus :

  •  Facilité de gestion;
  • Réduction des délais;
  • Amélioration de la qualité des produits;
  • Motivation plus importante;
  • Plus grande autonomie;
  • Participation plus importante
  • Réduction des prix de revient
  • Considération mutuelle

 

Principes de fonctionnement.

3 TYPES DE  POLYVALENCE :

  1.  Polyvalence horizontale = 1 même métier / plusieurs applications
  2. Polyvalence verticale = plusieurs métiers successivement sur la même pièce
  3. Polyvalence dispersée = plusieurs métiers mais sans liaison au niveau de la pièce

Les médias comme moyen de communication

17 janvier 2010 par Florence

Selon Herbert Marshall McLuhan, « le message c’est le médium »[1]. Selon cette idée, ce n’est pas tant le contenu du message qui importe mais la manière dont celui-ci est transmis et plus particulièrement le média grâce auquel il est transmis.

 

Il est donc essentiel de bien choisir le média par lequel l’information va être transmise, car le support de communication a un impact sur le message diffusé.

 

Il convient donc de déterminer les médias qui seront susceptibles de véhiculer le message relatif à l’événement.

 

Le choix du support doit être stratégique et réfléchi afin d’optimiser au maximum le message que l’on veut transmettre.

 

Cette sélection se fera dans le cadre du média-planning. Outre la sélection des médias et des supports qui seront utilisés, le média-planning définit le calendrier des campagnes et les moments de diffusion. L’établissement de ce planning doit prendre en compte différents éléments liés aux caractéristiques des médias et de l’événement (coût, couverture de la cible, possibilités créatives, complémentarité entre les médias sélectionnés, adéquation entre l’image du média et l’événement, …).

 

Tout média correspond à un mode de communication et se compose de différents supports. Il convient donc de choisir le ou les supports par lesquels on va transmettre le message. Ainsi la presse écrite ou la radio correspond au média alors que les différents titres ou les différentes stations correspondent aux supports. Une fois la sélection du ou des médias réalisée ainsi que le choix des supports, on pourra établir la planification des insertions des messages. Il est évident que la période d’action sera déterminée en fonction de la date de l’événement.

 

Il n’existe pas à proprement parler d’approche réellement scientifique pour la sélection des médias. La sélection repose plus sur le bon sens et se fait par élimination. On évince les médias inadaptés, inaccessibles, puis on évalue, sur base de la stratégie initialement établie, les médias qui sont en adéquation avec l’objectif fixé.

La sélection des supports dépendra, quant à elle, de l’événement considéré.

 

L’évaluation des médias se fera sur la base de leur aptitude à communiquer le message et à le mettre en valeur mais également sur leur capacité à couvrir de manière efficace et aussi économique que possible la cible visée.

 

Il est de plus important de prendre en considération les caractéristiques intrinsèques des médias (notoriété, thématique, …) qui peuvent apporter une valeur ajoutée au message.

 

L’approche généralement choisie est de retenir un média de base et d’étudier les combinaisons possibles de ce média de base avec d’autres médias dits d’accompagnement ou médias secondaires. « Ainsi, si on choisit la presse quotidienne (média), on établira ensuite la liste des titres (supports) et le calendrier des insertions des messages. »[2]

 

Toute la démarche de sélection des médias doit naturellement s’articuler autour du maillon essentiel qu’est la cible. Il serait illusoire de pouvoir définir une stratégie média sans avoir préalablement clairement défini la cible visée.

 


[1] Source : LIBAERT, Thierry. Le Plan de communication : Définir et organiser votre stratégie de communication. Paris : Editions Dunod, 2003, p.12 – 13.

[2] Source : LENDREVIE, Jacques et DE BAYNAST, Arnaud. Publicitor. Paris : Ed. Dalloz, 2004, p. 305.

Managers débordés, apprenez à déléguer !

13 janvier 2010 par Alain

Vous êtes débordé ?

Cela n’est pas vraiment étonnant en soi. Tout va de plus en plus vite et nous avons de moins en moins le droit à l’erreur car la concurrence est omniprésente et ne nous fait pas de cadeau (elle aurait bien tort, du reste).

Un patron débordé est-il efficace? Oui dans une certaine mesure, non dans l’autre. Il y a des limites! Dès que nous dépassons le seuil du stress moteur, celui-ci devient négatif et peut faire beaucoup de dégâts.

De nombreux patrons se retrouvent cependant dans cette situation et perdent finalement le plaisir de travailler car trop, c’est trop. Certains d’entre-eux, plus intelligents que les autres, pensent alors à la délégation et s’y essaient, sans toujours obtenir de bons résultats car la délégation est un art.

Mais comment réussir une délégation?
Si je devais résumer l’essentiel, je vous dirais que tout peut se déléguer à quiconque, qu’il est interdit de court-circuiter une délégation en place (ce que BEAUCOUP font tous les jours), qu’une délégation se prépare soigneusement et, last but not least, que déléguer sans contrôler, c’est abandonner!

Lean Manufacturing : la clé du succès en productivité (9)

12 janvier 2010 par Etienne

Une des règles de base du Lean est de ne fabriquer que ce qui est à livrer au client (interne ou externe) et de se limiter au niveau des approvisionnements uniquement à ce qui va être consommé dans un délai relativement court.

 

Une quatrième technique à mettre en pratique est la POLYVALENCE (suite). Une personne polyvalente étant apte à occuper plusieurs postes de façon satisfaisante représente une facilité dans la répartition des tâches à distribuer. La succession de produits différents fabriqués en quantités plus restreintes imposent des livraisons au niveau des lignes (ou postes de travail) en quantités plus réduites, dans des délais plus courts mais aussi de façon plus fréquente. Le travail (process + court) devient plus difficile à mettre en place du fait que l’on doit changer très souvent de produit (ou de process).

 

Les difficultés de mise en œuvre

Formations nécessaires, revendications salariales assez fréquentes, personnes conscientes de leurs avantages (relations hiérarchiques délicates), tendance à leur confier (car confiance en elles) les tâches mal définies, inquiétudes face à de nouvelles tâches

 

Les conditions favorisant la réussite

Identification des producteurs au produit fabriqué, initiation aux coûts des rebuts en production et des défauts constatés en clientèle, information relative à l’utilisation du produit réalisé et aux risques potentiels en cas de défaut.

Les moyens de communication : la plaquette de présentation

8 janvier 2010 par Florence

De manière à bien faire passer le message à exprimer, divers moyens vont s’offrir à vous. Une fois encore, il faudra veiller à la bonne adéquation entre le support de communication choisi et la cible visée

 

LA PLAQUETTE DE PRESENTATION

La plaquette est un support de communication qui permet de présenter de manière détaillée une entreprise, une organisation, un produit ou un service. Elle se compose généralement d’une partie rédactionnelle qui présente clairement le sujet et d’une partie graphique (photos, schémas, illustrations, graphiques) qui vise plus particulièrement à soutenir l’attention du lecteur ou à illustrer la partie rédactionnelle.

Il est important de définir avec précision l’objectif de la plaquette.

 

Une bonne plaquette ne se contente pas de présenter simplement un produit, un événement,… Elle doit donner confiance et susciter l’adhésion du lecteur en lui montrant que ce qui est présenté répond à un de ses besoins potentiels.

Pour atteindre cet objectif, idéalement, la plaquette devra d’abord présenter le produit, la société, l’événement, … Elle prouvera au lecteur que son besoin est identifié et qu’un moyen de le satisfaire lui est proposé. Enfin, elle lui donnera les indications sur la manière de combler ce besoin.

 

Certains éléments rédactionnels aident à interpeller le lecteur :

 

  • Les titres : ils doivent être accrocheurs, tenir le lecteur en suspens et l’inciter à lire le texte. L’utilisation de questions ou de phrases se terminant par des points de suspension peut être un bon moyen d’atteindre cet objectif.
  • Le ton : on préconisera le ton direct ainsi que l’emploi de l’impératif présent et du présent de l’indicatif.
  • Les mots : on utilisera des termes positifs, crédibles et factuels.
  • Les phrases : le recours à des phrases courtes, concises, donnant du rythme au texte est préférable. Elles constituent le cœur de l’argumentation qui incitera le lecteur à adhérer au concept.
  • La typographie a également une grande importance dans la réalisation d’une plaquette. On privilégiera le gras, le souligné et l’italique. Ces derniers permettent d’insister sur certaines phrases ou mettent en valeur certains termes.
  • L’emplacement du texte et de ses différentes composantes doivent être réfléchi. Dans notre culture, l’œil est habitué à une lecture de gauche à droite et de haut en bas. Cette réalité doit être prise en compte pour le positionnement des différents éléments du texte. Ainsi, les informations les plus importantes seront de préférence positionnées en bas, à droite.

 

L’efficacité de la plaquette repose sur son originalité et sur sa créativité. La conjugaison de son esthétique et de l’argumentation qui y est développée doit susciter l’intérêt du lecteur et le mener vers les points clés qui le conduiront à adhérer au projet.

Des éléments visuels, tels que des photos, des illustrations, des graphiques,… augmentent l’attrait du document et permettent d’illustrer les éléments rédactionnels. La sélection appropriée de ces éléments visuels donnent à la plaquette son cachet original.

 

Il convient également d’attacher une grande importance à la sélection des couleurs. En effet, à chaque couleur correspond une symbolique. La symbolique des couleurs et les réactions qu’elles suscitent résultent de notre éducation et de notre culture. Ainsi, par exemple, on associe généralement la couleur rose aux filles alors que le bleu est associé aux garçons, le blanc est symbole de pureté, le rouge est plutôt lié à la notion de danger.

Le choix des couleurs influencera donc la manière de communiquer puisqu’il agira sur le référentiel culturel du lecteur.

 

Dans la prochaine parution, j’aborderai les médias comme moyens de communication