Débat: l’employabilité des 50-65 ans

29 septembre 2011 par Alain

Offensive du patronat contre la prépension
Marché du travail et économiePrépension
« On ne peut pas attendre des entreprises qu’elles engagent des quinquagénaires s’ils peuvent demander un crédit-temps ou partir en prépension un an plus tard, alors que l’entreprise doit continuer à payer un complément de prépension jusqu’à leurs 65 ans », a souligné Pierre-Alain De Smedt, président de la FEB à son Forum cette semaine.

Pierre-Alain De Smedt a plaidé pour une suppressive progressive, mais « programmée » de la prépension. Il reconnaît que les employeurs engagent trop peu de quinquagénaires, mais le met sur le compte du passif social. Les détails sur le site de la FEB.

Le Pacte de solidarité entre les générations fait actuellement l’objet d’une évaluation et les prépensions figurent au cœur des débats. La tension est palpable entre les partenaires sociaux. Au début de la semaine, la FGTB avait rappelé à quel point elle tenait aux prépensions.

Sur le terrain, pas grand chose ne change, à croire un sondage effectué pour le ministre flamand de l’Emploi. Dans près d’une restructuration sur deux, l’on recourt à la prépension anticipée, souvent à partir de 50 ou 52 ans. Les détails en néerlandais dans De Tijd.

Outils ‹ Pôle Newton — WordPress

26 mai 2011 par Alain

Outils ‹ Pôle Newton — WordPress.

L’intégration d’un jeune  dans l’entreprise : conseils et trucs à éviter.

Bonnes pratiques

Pourquoi

Aller chercher le jeune collaborateur à l’accueil

Ce geste sera perçu comme une marque d’estime. De plus, il évitera à un nouvel arrivant d’avoir à se présenter lui-même aux personnes qu’il croisera sur le chemin de son bureau

Prévoir une présentation en réunion d’équipe

Le traditionnel « tour des locaux » est loin d’être la panacée. Les collaborateurs ne sont pas toujours là ou à l’écoute. Mieux vaut compléter par un temps dédié lors de la réunion d’équipe.

Donner un trombinoscope

Se souvenir de tous les noms des personnes rencontrées relève de l’exploit. Donner un trombinoscope au jeune lui évitera l’embarras et lui permettra de communiquer de façon plus assurée.

Prévoir un moment avec le tuteur

C’est au cours des premiers jours que le jeune collaborateur a le plus besoin de soutien.

Inviter le jeune à déjeuner

Un nouvel arrivant, a fortiori jeune, n’osera pas nécessairement s’installer à une table avec des personnes qu’il ne connaît pas. Il est donc judicieux de planifier le déjeuner de manière à éviter que le nouvel arrivant se retrouve seul.

 

A éviter

Pourquoi

Ne pas être là (en tant que manager)

Cette absence risque d’être perçue comme un manque d’intérêt pour le jeune collaborateur. Si une obligation empêche le manager d’être présent, il doit en avertir le nouvel embauché et trouver quelqu’un pour le remplacer

Prévoir un programme très chargé

Le première journée est déjà très éprouvante en raison de toutes les nouveautés (environnement, interlocuteurs…) Prévoir un programme chargé risque de submerger le nouvel arrivant et de le priver des temps indispensables de socialisation avec ses nouveaux collègues

Fournir un livret d’accueil volumineux ou obsolète

Les livrets d’accueils très volumineux sont souvent le signe d’une absence de mise à jour-empilement d’information parfois obsolètes- ou d’une utilisation inappropriée, tel que l’ajout d’autres contenus comme les processus qualité. De notre point de vue, le livret d’accueil ne doit contenir que des informations directement utiles à l’accueil d’un nouvel arrivant.

Connaissez-vous votre terrain de jeu commercial

2 mai 2011 par Alain
Avant de partir à la conquête de clients, il vaut mieux partir armé.

Un entrainement, une préparation est nécessaire pour déterminer mon terrain de jeu, c’est-à-dire mon environnement commercial.

Celui-ci est déterminé par tout d’abord l’environnement qui est composé de différentes influences :

  • Politico-légal
  • Economique
  • Social-culturel
  • Technologie
  • Ecologique-environnemental
  • Démographique

Une fois ce contexte déterminé, je dois voir comment se situe ma société dans cet environnement.

Ensuite, il faut savoir qui joue sur ce terrain, qui sont mes partenaires de jeux qui sont mes adversaires.

Il s’agira de déterminer

  • Qui sont mes clients ?
  • Qui sont Non clients, chez qui je ne pourrai jamais proposer mes services ou produit
  • Qui sont mes Prospects
  • Mes concurrents ?
  • Mes fournisseurs
  • Mes intermédiaires,
  • Mes fournisseurs
  • Et surtout mes prescripteurs : qui peut parler de moi, de mes activités de mes produits à d’autres. Mes recommandateurs.

L’équipe commerciale sera prête au jeu commercial si elle connaît également les spécificités du produit, ce qui en fait son succès et le différencie de la concurrence. Si je ne sais pas cela, mes activités peuvent disparaître rapidement.

Quelques clés pour un entretien d’évaluation réussi

26 janvier 2011 par Alain
  • Dialogue encouragé – monologue évité
  • Prendre au sérieux l’entretien : disponibilité, écoute, humilité
  • Accorder le temps nécessaire à cet entretien
  • Aborder au même titre les aspects positifs et négatifs
  • Ecouter, laisser parler l’autre et accepter son avis, ses opinions
  • Evaluer les résultats, les faits et comportements; non la personne
  • Evaluer l’année entière et pas les derniers évènements
  • Prendre des notes pendant l’entretien pour en faire une bonne synthèse et la consigner
  • Se revoir pour certains points critiques si nécessaire

La description de fonction comme outil de base à la gestion des ressources humaines et des compétences

20 octobre 2010 par Alain

Les descriptions de fonctions sont un point de départ essentiel dans la structuration d’une organisation car elles permettent d’une part, de clarifier les rôles et responsabilités de chaque collaborateur de l’entreprise, et d’autre part, de préciser les compétences nécessaires pour chaque fonction. Elles constituent dès lors une base solide au développement et à la gestion des compétences, mais également, à la clarification ou la création d’une grille salariale cohérente, basée sur les caractéristiques objectives de chaque fonction. Elles sont, en outre, un outil nécessaire à la mise en place d’une évaluation objective du personnel.

Les descriptions de fonctions permettent d’augmenter la cohérence et l’efficacité de l’organisation de l’entreprise :

- en identifiant et communiquant à chaque collaborateur ce qui est attendu de lui dans sa fonction, en termes de tâches et responsabilités, mais également de savoir-être

-en disposant d’une meilleure connaissance des responsabilités de chacun: qui fait quoi, pourquoi, à qui rapporte la fonction, etc. Cette connaissance permet, en outre, de prendre conscience du fonctionnement réel de l’entreprise et de réfléchir, le cas échéant, à une meilleure organisation (répartition) des tâches / responsabilités et métiers de l’entreprise

- en optimisant la gestion des compétences : par la connaissance des compétences nécessaires pour la fonction, en lien avec les activités de celle-ci, il est plus facile d’identifier les compétences à développer chez vos collaborateurs et de définir ainsi des plans de formation appropriés et directement efficace pour la réalisation de la fonction 

En outre, les descriptions de fonction permettent de structurer la politique salariale de l’entreprise et faciliter la gestion des niveaux salariaux et des carrières : en comparant les caractéristiques des fonctions à partir de critères définis, vous pouvez réaliser une classification des fonctions et ainsi rémunérer chaque fonction selon des données objectives liées àresponsabilités et à la complexité de la fonction.

Enfin, la description de fonction est une base pour vos recrutements. En définissant clairement la fonction, vous pouvez établir le profil idéal du candidat à recruter, avec les pré-requis nécessaires, la formation interne éventuelle, le niveau de formation scolaire, etc.

En cela, la description de fonction constitue indéniablement un outil de base à la gestion globale de vos collaborateurs et de leurs compétences.

Christelle BOULANGER

ALIAS Consult

Génération Y jeunes de moins de 30 ans…

4 octobre 2010 par Philippe

La génération Y au portillon…

 La force de travail de demain fait progressivement son entrée dans le monde professionnel. Qui est-elle ? Possède-elle des caractéristiques distinctives des autres générations ?  Va-t-elle, comme beaucoup le pensent, bouleverser les habitudes, les méthodes de management ou encore l’approche du travail des entreprise actuelles ?

 On les appelle, « Génération Internet », « Génération Pourquoi (Why) », « Echo-Boomers », « e-génération » ou « Millénaires », …. La génération Y, celle des jeunes nés entre les années 1982 et 2000, fait irruption massive dans la vie professionnelle. Les différents auteurs ne s’accordent pas vraiment sur la délimitation de ces dates, nous sommes donc en présence d’un « intervalle» pouvant s’étendre ou se restreindre suivant les définitions données par les différents auteurs.

 Selon la littérature (études, livres,…) traitant du sujet, la génération Y possède des caractéristiques originales…

En effet, voici les plus marquantes d’entre elles :

  • Impatience : Habitués à être le centre de toutes les attentions, les membres de cette génération désirent souvent « tout, tout de suite ». Ne dit-on pas par ailleurs, que nous sommes dans l’ère de l’« ENFANT ROI » ?

 Curiosité : Prenez garde s’ils posent des questions, ce n’est nullement pour remettre le système en doute. Il leur faut tout comprendre, tant la façon d’accomplir la demande que l’utilité de celle-ci, pour s’impliquer dans un projet.

  • Multitâches : Ce sont des individus multitâches (exemple : écrire un e-mail en pleine conversation téléphonique), pourquoi se limiter à une tâche quand on peut en faire plusieurs à la fois !

 

  • Respect de l’environnement : Ils sont également soucieux de la préservation de l’environnement. En effet, dès leur plus jeune âge, ils ont été bercés par toutes sortes d’informations et de communications liées à ce sujet par le biais des nouvelles technologies (internet, publicité, télévision,…).

 

  • Vie privée : Ils mettent l’accent sur leur vie privée, ils tentent ainsi d’éviter de reproduire le schéma parental qu’ils qualifient de surinvestissement au travail.

 Ces caractéristiques ont-elles un impact sur les méthodes managériales, en termes de communication, de recrutement, etc. ?

Les spécialistes et personnes côtoyant cette génération au quotidien soulèvent l’importance d’une adaptation. En effet, chaque génération possède ses spécificités et apporte son lot de nouveautés. Savoir exploiter la génération Y pour en retirer le meilleur, c’est les écouter dans le but d’obtenir une compréhension mutuelle.  Cette génération pourrait bien constituer une source d’opportunités non négligeable pour votre entreprise.

La question de savoir s’il s’agit d’un décalage générationnel (choc des générations) ou d’une évolution générale de la société, nous importe peu. En effet, nul ne peut prétendre passer à côté de cette réalité évidente ; la génération Y, c’est notre futur.

La pensée du mois :

 « Chaque fois qu’une génération apparaît au balcon de la vie, il semble que la symphonie du monde doive attaquer un nouveau tempo. »

                                                                         Giovanni PAPINI (1881-1956), Le Sac de l’ogre

 Toute l’équipe d’Alias Consult vous donne rendez-vous, ce mardi 19 octobre 2010, pour la 11ème avant-soirée découverte qui se tiendra de 17h30 à 19h30, à Theux.

Celle-ci vous permettra d’en savoir davantage sur la génération Y.

Une invitation avec tous les détails vous sera envoyée par mail très prochainement

 

Rentabilisez vos formations

22 septembre 2010 par Alain

Vous constatez que certains de vos collaborateurs ont besoin de suivre une formation pour acquérir telle ou telle compétence manquante. Comment vous assurer qu’ils vont effectivement acquérir cette compétence?
Tout d’abord, il est primordial que la formation identifiée corresponde bien au besoin réel: ne négligez pas l’analyse préalable à la définition du besoin: est-ce bien telle compétence qui fait défaut? Si vous avez bien identifié la compétence à développer, le moyen d’acquérir cette compétence doit être bien réfléchi également.
Enfin, ne négligez pas de mettre en place les conditions favorables avant et après la formation.
Avant:
- assurez-vous que la personne a bien conscience que quelque chose doit changer
- qu’elle-même doit changer
- qu’elle a confiance en ses capacités à changer
Le manager direct a un rôle important à jouer dans cette prise de conscience.

Après:
- laissez au collaborateur la possibilité d’appliquer ce qu’il a appris
- donnez lui du feed-back sur son travail
- soutenez-le dans ses initiatives liées à ce qu’il a appris
- donnez-lui les moyens nécessaires pour les mettre en oeuvre.

Ainsi, vous aurez mis en place les conditions favorisant la rentabilité de votre investissement.

NOS OUTILS DE COMMUNICATION EPROUVES AU SERVICE DE VOS ADOS

24 juin 2010 par Alain

NOS OUTILS DE COMMUNICATION  EPROUVES AU SERVICE DE VOS ADOS

 

Nous avons décidé d’étendre nos services en organisant notre première

« SUMMER SESSION »

Alias Consult propose une formation à destination des ados qui en ont marre d’être incompris.

 1 Journée et 3 ½ journées destinées à la communication pour ado et entre ados.

Objectifs de la formation

Pourquoi j’viendrais ?
Les interprétations sont dangereuses et nécessitent vérification Pourquoi mon SMS a-t-il foutu autant le souk ?
Exprimer mon opinion dans le respect d’autrui et de moi-même n’est pas simple (Assertivité) Et si je l’ouvre encore ici, je vais encore me faire reclaper
Pratiquer l’écoute active reste un défi de chaque instant Arrêt de me bassiner avec ça, j’ai compris !
Mieux me connaître, c’est mieux gérer mon stress et mes relations Ma mère m’a encore mis les nerfs avant mon exam ; ça m’a fait tout foirer
Sortir du cercle victime, bourreau, sauveur : aller au problème, le début de la solution
Triangle dramatique		 Y a tout l’monde qui’m dit que ch’fais mon caliméro ! Mais ils ne se rendent pas compte de c’que j’vis

 

Infos : as@aliasconsult.be

L’entretien annuel, un outil de base dans votre gestion des compétences

19 mai 2010 par Alain

La "Gestion des compétences" est un concept séduisant…  mais par quoi commencer, par quel bout la prendre? Gérer les compétences est avant tout bien connaître mon collaborateur, ses compétences, mais aussi ses ambitions, son ressenti et sa manière de se percevoir lui-même dans l’entreprise.
Réaliser un entretien annuel avec vos collaborateurs vous permet dès lors de créer les bases de votre gestion des compétences.
L’entretien annuel, c’est quoi:
- un échange, un moment de partage avec votre collaborateur, un moment qui lui est consacré personnellement et où vous prenez le temps de l’écouter et de faire le point avec lui
- un outil de motivation
- un outil de planification des carrières et des évolutions personnelles
- un moyen de savoir où le collaborateur en est avec l’entreprise, ce qu’il attend
Quel est son but?
- Motiver votre personnel
- Mieux connaître son entreprise, ses points forts et ses points faibles
- Spécifier l’adéquation entre le collaborateur et sa fonction
- Construire une collaboration efficace
L’entretien d’évaluation définit ainsi les bases pour établir  les objectifs à atteindre pour la prochaine période et pour développer les plans de formations de vos collaborateurs par rapport aux besoins de votre entreprise.

Quelques leviers pour favoriser la motivation interne, la seule vraie et durable

22 avril 2010 par Alain

Lorsque l’on parle de motivation, il est important de distinguer la motivation externe, c’est-à-dire celle véhiculée par des incitants extérieurs comme la rémunération, les primes, les avantages liés à l’activité exercée ; et la motivation interne, celle qui émane directement du travailleur, qui lui donne envie de réaliser son travail indépendamment des avantages pécuniers et autres que celui-ci peut lui apporter. La motivation externe est ainsi liée à la relation d’échange travail/récompense, alors que la motivation interne est liée à la nature et à la signification du travail.

Une personne dont la nature de la motivation est interne, va mobiliser plus longtemps ses compétences au service de son travail et de son entreprise car il y trouve une satisfaction personnelle, un sens

Comment favoriser au sein de son entreprise, la motivation interne, la seule vraie et durable, plutôt que la motivation externe ? Plusieurs leviers le permettent :

  1. Si la motivation interne émane, en partie, d’une cohérence entre ses propres valeurs, sa propre image, et celles de l’entreprise, ainsi que d’un besoin d’affiliation, un premier levier consiste à activer cette identification, en commençant par recruter les personnes dont la personnalité correspond à celle de l’entreprise, à ses valeurs.
  2. Le second levier complète le précédant : communiquer régulièrement la vision de l’entreprise, la valeur du travail et les résultats obtenus de manière à développer le sentiment de fierté d’appartenir à la société et d’entretenir cette identification aux valeurs.
  3. Un troisième levier consiste à encourager les initiatives, à responsabiliser par rapport à son travail : prendre en compte l’avis du travailleur, lui donner une certaine autonomie, de manière à développer le sentiment de maîtrise, d’être acteur dans la direction que prend son propre travail.
  4. Le développement personnel, l’acquisition de  nouvelles compétences joue un rôle certain dans la motivation interne : favoriser ces possibilités de développement, fixer des objectifs, permettre à la personne de se situer par rapport à ce qu’on attend d’elle et lui donner les moyens d’évoluer constitue un levier important pour favoriser la motivation interne.  
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