« La plupart du temps les candidats ne se montrent pas tels qu’ils sont
au cours d’un entretien d’embauche »
Source: OPP – Novembre 2007
En 8 minutes à peine, l’Analyse du Profil Personnel vous donne une description détaillée du comportement d’une personne en situation professionnelle et vous permet d’apporter une réponse aux questions comme : Quelles sont ses forces et ses limites ? Comment communique-t-elle ? Possède-t-elle l’esprit d’initiative ? Quelles sont ses sources de motivation ? etc.
Le Profil de Fonction vous permet d’identifier les caractéristiques comportementales requises dans une fonction afin de recruter la bonne personne pour le bon poste, d’identifier les besoins en développement, de restructurer les fonctions et de redéployer les talents.
Thomas international, un outil d’évaluation des compétences et de profil de personnalité,performant rapide, clair et précis
Outil d’analyse du profil personnel et de fonction
Les assessments
L’assessment :
Le Sherlock Holmes des compétences de vos candidats et collaborateurs
Que signifie exactement le mot assessment ?
Quel est son rôle dans la gestion des compétences ?
A quoi sert-il ?
Assessment de sélection et assessment de développement : quelles différences ?
On a tous un jour rêvé de pouvoir passer à la loupe des candidats avant qu’ils ne deviennent nos collaborateurs ?
Qu’est-ce qu’un assessment?
ASSESSMENT = processus d’évaluation durant lequel un individu ou un groupe est évalué par plusieurs personnes par rapport à certaines compétences clés d’une fonction.
Cette mesure est basée sur :
• l’observation du comportement,
• des exercices de simulation,
• des tests,
• des questionnaires et interview structurés.
L’assessment, pourquoi?
• pour utiliser un langage commun dans la gestion des ressources humaines
• pour évaluer de manière objective les compétences
• pour optimaliser son processus de sélection (assessment center)
• pour déterminer le potentiel ou pour entreprendre des actions (assessment de développement)
Déroulé d’un assessment
Définir l’Objectif : Sélection/Potentiel
Analyse de compétences
Développement du programme
Assessment
Evaluation & Feedback
« Actions Post Assessment »
Astuces: les jeux de rôle utilisés lors d’un assessment se détacheront volontairement du contexte de travail du candidat assessé afin que lors de la mise en situation, celui-ci fasse appel à ses compétences et non à ses connaissances.
Le piège de la question « 5 défauts-5 qualités » lors de l’interview
Pouvez-vous me citer 5 qualités et 5 défauts qui vous caractérisent ?
Question à 5 francs ! Toute personne ayant été interviewée connaît bien cette question et pourtant, peu d’entre elles y sont bien préparées.
Dédramatisons quelque peu. Nous expliquons régulièrement aux candidats surpris que ces termes « qualité » et « défaut » font partie d’un jargon populaire bien établi. Cependant, ce qui intéresse réellement le recruteur, ce sont les caractéristiques du tempérement et du caractère du candidat, et la façon dont le candidat perçoit ses propres traits de caractère.
De là, il est clair qu’une caractéristique qui a plus souvent « joué des tours » au candidat qu’elle ne l’a servi, sera cataloguée dans le jargon populaire comme un défaut, et vice versa.
Un exemple de caractéristique typiquement ambivalante est « têtu », qualité potentielle aussi bien que défaut potentiel.
Ne dit-on pas d’ailleurs : « il a le défaut de ses qualités » ?
Comme quoi, à nouveau, tout est relatif.
Du point de vue du recruteur, là aussi nous nous devons d’être attentifs et ne pas nous contenter de réponses telles que » je suis flexible, autonome, motivé, anthousiaste et comme défaut têtu ».
Qu’est ce que j’ai comme information sur le candidat?
A nous de creuser et de demander au candidat dans quelle circonstance il a pu faire preuve de flexibilité, d’autonomie…afin de comprendre la vision que le candidat à de ces critères et comment les développe-t-il en milieu professionnel?
Sans cet appronfondissement, nous risquons de recevoir des informations générales qui tout au mieux sont les critères présents dans l’offre d’emploi.
leader, manager ou coach, comment choisir ?
Dois-je être avant tout un leader, un manager ou un coach, cette question mérite d’être posée… assurément !
Mais quelle est les différence entre ces trois termes ou plus exactement entre ces 3 ROLES..?
Nous définirons le leader comme le « meneur », la personne qui décide, qui tranche, qui détient le pouvoir. Il doit avoir de l’autorité, être cohérent et décidé afin de fournir les 3 P du leader qui sont puissance, permission et protection. Les deux derniers « P » n’ayant aucune valeur sans le premier…Il décide de la stratégie et des orientations pour son équipe.
Le manager est le gestionnaire des aspects pratiques. Il « connaît son affaire ». Ces compétences techniques et intellectuelles inspirent le respect voire l’admiration. Il gère le concret, résout les problèmes pratiques, fixe les objectifs opérationnels pour chacun.
Le coach est le « liant » dans l’équipe. Il veille au bien-être et à l’adaptation des tâches aux compétences de chacun. Il sait écouter, motiver, galvaniser l’équipe pour un défi, une urgence. Son côté « humain » fait que l’on a envie de « mouiller sa chemise »pour lui. Il est reconnaissant, cohérent, juste… Il est prêt à m’aider quand je suis perdu.
On le comprendra, le défi du chef d’équipe ou du responsable sera bien entendu de développer les 3 caractéristiques de sa fonction et de renforcer ses zones d’effort… pour être en même temps Leader, Manager et Coach… besoin d’aide ? appelez-nous, et découvrez notre passion !+ 32 87 23 01 02
Outils ‹ Pôle Newton — WordPress
Outils ‹ Pôle Newton — WordPress.
L’intégration d’un jeune dans l’entreprise : conseils et trucs à éviter.
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Bonnes pratiques |
Pourquoi |
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Aller chercher le jeune collaborateur à l’accueil |
Ce geste sera perçu comme une marque d’estime. De plus, il évitera à un nouvel arrivant d’avoir à se présenter lui-même aux personnes qu’il croisera sur le chemin de son bureau |
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Prévoir une présentation en réunion d’équipe |
Le traditionnel « tour des locaux » est loin d’être la panacée. Les collaborateurs ne sont pas toujours là ou à l’écoute. Mieux vaut compléter par un temps dédié lors de la réunion d’équipe. |
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Donner un trombinoscope |
Se souvenir de tous les noms des personnes rencontrées relève de l’exploit. Donner un trombinoscope au jeune lui évitera l’embarras et lui permettra de communiquer de façon plus assurée. |
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Prévoir un moment avec le tuteur |
C’est au cours des premiers jours que le jeune collaborateur a le plus besoin de soutien. |
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Inviter le jeune à déjeuner |
Un nouvel arrivant, a fortiori jeune, n’osera pas nécessairement s’installer à une table avec des personnes qu’il ne connaît pas. Il est donc judicieux de planifier le déjeuner de manière à éviter que le nouvel arrivant se retrouve seul. |
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A éviter |
Pourquoi |
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Ne pas être là (en tant que manager) |
Cette absence risque d’être perçue comme un manque d’intérêt pour le jeune collaborateur. Si une obligation empêche le manager d’être présent, il doit en avertir le nouvel embauché et trouver quelqu’un pour le remplacer |
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Prévoir un programme très chargé |
Le première journée est déjà très éprouvante en raison de toutes les nouveautés (environnement, interlocuteurs…) Prévoir un programme chargé risque de submerger le nouvel arrivant et de le priver des temps indispensables de socialisation avec ses nouveaux collègues |
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Fournir un livret d’accueil volumineux ou obsolète |
Les livrets d’accueils très volumineux sont souvent le signe d’une absence de mise à jour-empilement d’information parfois obsolètes- ou d’une utilisation inappropriée, tel que l’ajout d’autres contenus comme les processus qualité. De notre point de vue, le livret d’accueil ne doit contenir que des informations directement utiles à l’accueil d’un nouvel arrivant. |
La description de fonction comme outil de base à la gestion des ressources humaines et des compétences
Les descriptions de fonctions sont un point de départ essentiel dans la structuration d’une organisation car elles permettent d’une part, de clarifier les rôles et responsabilités de chaque collaborateur de l’entreprise, et d’autre part, de préciser les compétences nécessaires pour chaque fonction. Elles constituent dès lors une base solide au développement et à la gestion des compétences, mais également, à la clarification ou la création d’une grille salariale cohérente, basée sur les caractéristiques objectives de chaque fonction. Elles sont, en outre, un outil nécessaire à la mise en place d’une évaluation objective du personnel.
Les descriptions de fonctions permettent d’augmenter la cohérence et l’efficacité de l’organisation de l’entreprise :
- en identifiant et communiquant à chaque collaborateur ce qui est attendu de lui dans sa fonction, en termes de tâches et responsabilités, mais également de savoir-être
-en disposant d’une meilleure connaissance des responsabilités de chacun: qui fait quoi, pourquoi, à qui rapporte la fonction, etc. Cette connaissance permet, en outre, de prendre conscience du fonctionnement réel de l’entreprise et de réfléchir, le cas échéant, à une meilleure organisation (répartition) des tâches / responsabilités et métiers de l’entreprise
- en optimisant la gestion des compétences : par la connaissance des compétences nécessaires pour la fonction, en lien avec les activités de celle-ci, il est plus facile d’identifier les compétences à développer chez vos collaborateurs et de définir ainsi des plans de formation appropriés et directement efficace pour la réalisation de la fonction
En outre, les descriptions de fonction permettent de structurer la politique salariale de l’entreprise et faciliter la gestion des niveaux salariaux et des carrières : en comparant les caractéristiques des fonctions à partir de critères définis, vous pouvez réaliser une classification des fonctions et ainsi rémunérer chaque fonction selon des données objectives liées àresponsabilités et à la complexité de la fonction.
Enfin, la description de fonction est une base pour vos recrutements. En définissant clairement la fonction, vous pouvez établir le profil idéal du candidat à recruter, avec les pré-requis nécessaires, la formation interne éventuelle, le niveau de formation scolaire, etc.
En cela, la description de fonction constitue indéniablement un outil de base à la gestion globale de vos collaborateurs et de leurs compétences.
Christelle BOULANGER
ALIAS Consult
Génération Y jeunes de moins de 30 ans…
La génération Y au portillon…
La force de travail de demain fait progressivement son entrée dans le monde professionnel. Qui est-elle ? Possède-elle des caractéristiques distinctives des autres générations ? Va-t-elle, comme beaucoup le pensent, bouleverser les habitudes, les méthodes de management ou encore l’approche du travail des entreprise actuelles ?
On les appelle, « Génération Internet », « Génération Pourquoi (Why) », « Echo-Boomers », « e-génération » ou « Millénaires », …. La génération Y, celle des jeunes nés entre les années 1982 et 2000, fait irruption massive dans la vie professionnelle. Les différents auteurs ne s’accordent pas vraiment sur la délimitation de ces dates, nous sommes donc en présence d’un « intervalle» pouvant s’étendre ou se restreindre suivant les définitions données par les différents auteurs.
Selon la littérature (études, livres,…) traitant du sujet, la génération Y possède des caractéristiques originales…
En effet, voici les plus marquantes d’entre elles :
- Impatience : Habitués à être le centre de toutes les attentions, les membres de cette génération désirent souvent « tout, tout de suite ». Ne dit-on pas par ailleurs, que nous sommes dans l’ère de l’« ENFANT ROI » ?
Curiosité : Prenez garde s’ils posent des questions, ce n’est nullement pour remettre le système en doute. Il leur faut tout comprendre, tant la façon d’accomplir la demande que l’utilité de celle-ci, pour s’impliquer dans un projet.
- Multitâches : Ce sont des individus multitâches (exemple : écrire un e-mail en pleine conversation téléphonique), pourquoi se limiter à une tâche quand on peut en faire plusieurs à la fois !
- Respect de l’environnement : Ils sont également soucieux de la préservation de l’environnement. En effet, dès leur plus jeune âge, ils ont été bercés par toutes sortes d’informations et de communications liées à ce sujet par le biais des nouvelles technologies (internet, publicité, télévision,…).
- Vie privée : Ils mettent l’accent sur leur vie privée, ils tentent ainsi d’éviter de reproduire le schéma parental qu’ils qualifient de surinvestissement au travail.
Ces caractéristiques ont-elles un impact sur les méthodes managériales, en termes de communication, de recrutement, etc. ?
Les spécialistes et personnes côtoyant cette génération au quotidien soulèvent l’importance d’une adaptation. En effet, chaque génération possède ses spécificités et apporte son lot de nouveautés. Savoir exploiter la génération Y pour en retirer le meilleur, c’est les écouter dans le but d’obtenir une compréhension mutuelle. Cette génération pourrait bien constituer une source d’opportunités non négligeable pour votre entreprise.
La question de savoir s’il s’agit d’un décalage générationnel (choc des générations) ou d’une évolution générale de la société, nous importe peu. En effet, nul ne peut prétendre passer à côté de cette réalité évidente ; la génération Y, c’est notre futur.
La pensée du mois :
« Chaque fois qu’une génération apparaît au balcon de la vie, il semble que la symphonie du monde doive attaquer un nouveau tempo. »
Giovanni PAPINI (1881-1956), Le Sac de l’ogre
Toute l’équipe d’Alias Consult vous donne rendez-vous, ce mardi 19 octobre 2010, pour la 11ème avant-soirée découverte qui se tiendra de 17h30 à 19h30, à Theux.
Celle-ci vous permettra d’en savoir davantage sur la génération Y.
Une invitation avec tous les détails vous sera envoyée par mail très prochainement
Multiplier les angles de vue grâce à l’assessment: la solution pour une sélection réussie
L’assessment est un outil qui permet de faire une photo des compétences du candidat et de son potentiel.
Cet outil est utilisé tant dans le recrutement que dans le cadre du développement d’une personne vers une nouvelle fonction.
La plus value de cet outil se trouve tant dans la multiplicité des angles de vues que dans le fait de placer le candidat dans une situation réelle proche de son environnement de travail et de sa futur fonction.
Une analyse de l’environnement de travail, du profil de la fonction à pourvoir et de la culture, des valeurs de l’entreprise est d’abord réalisé. Une photo à 360° de la fonction est réalisée en interrogeant les collaborateurs directs et indirects du futurs collaborateurs.
Un programme d’assessment est mis en place sur base des compétences exigées pour la fonction.
On pourra ainsi, au travers de tests de personnalités, de jeux de rôles et d’entretiens obtenir une évaluation des compétences et du potentiel du candidat. Chaque compétence aura été évaluée au travers différents angles de vue.
Recruter sur base des compétences
Recruter sur base des compétences
Qu’est ce qui fait aujourd’hui la différence entre un bon collaborateur et un collaborateur moins performant ?
Qu’est ce qui va me permettre de choisir entre deux candidats qui ont touts deux le même diplôme, les mêmes connaissances et une expertise équivalente ?
Je vais choisir le candidat qui va faire la différence et cette différence se situe au niveau de ses compétences.
Qu’est ce qu’une compétence ?
• Une compétence décrit l’ensemble des comportements qui déterminent le succès dans une fonction et permettent de faire la différence entre un collaborateur remplissant correctement sa fonction ou non.
Exemples : capacité d’adaptation-capacité d’apprentissage-flexibilité-collaboration-leadership….
Les compétences ne s’apprennent pas comme on apprend une langue ou un outil informatique. Elles sont présentent chez l’individu qui ont ou non le potentiel de les développer.
Comment puis-je évaluer les compétences de mon candidat lors de l’entretien ?
Il existe une méthode de questionnement basé sur la méthode STARR.
C’est une technique basée sur des questions ouvertes qui vont susciter chez le candidat une réponse en « JE » suivi d’un verbe d’action dans le passé.
« Les comportements passés sont un indicateur des comportements futurs »
METHODE STARR POUR OBSERVER LE COMPORTEMENT :
• Situation où le comportement a eu lieu ( Question ouverte d’exploration)
• Tâche qu’il devait réaliser ( Question ouverte pour creuser)
• Action, explication du comportement ( Question ouverte pour creuser)
• Résultat du comportement observé ( Question ouverte pour creuser)
• Réflexion sur le comportement ( Question ouverte pour creuser+ question récapitulative)
o Racontez moi une situation dans laquelle vous avez…?
o Quel était votre rôle spécifique?
o Qu’avez-vous mis en place pour?
o Quel a été le résultat de votre action?
o Que tirez-vous de cette expérience.?
o Donc si je comprends bien vous avez… ?
Récapituler lorsque ce n’est pas clair et approfondir pour récolter plus d’informations
Pour découvrir cette méthode et s’entraîner à l’appliquer/ Alias Consult organise une formation en 2 jours les10 et 17 mai prochains.
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Stéphanie Leblanc
Psychologue d’entreprise