Pôle Newton » Ressources humaines

Outil d’analyse du profil personnel et de fonction

Alain — Wed, 08 Feb 2012 09:11:17 +0000

« La plupart du temps les candidats ne se montrent pas tels qu’ils sont
au cours d’un entretien d’embauche »
Source: OPP – Novembre 2007
En 8 minutes à peine, l’Analyse du Profil Personnel vous donne une description détaillée du comportement d’une personne en situation professionnelle et vous permet d’apporter une réponse aux questions comme : Quelles sont ses forces et ses limites ? Comment communique-t-elle ? Possède-t-elle l’esprit d’initiative ? Quelles sont ses sources de motivation ? etc.
Le Profil de Fonction vous permet d’identifier les caractéristiques comportementales requises dans une fonction afin de recruter la bonne personne pour le bon poste, d’identifier les besoins en développement, de restructurer les fonctions et de redéployer les talents.
Thomas international, un outil d’évaluation des compétences et de profil de personnalité,performant rapide, clair et précis

MANAGEMENT DECISIONNEL – PRISE de DECISIONS – POKER

Alain — Fri, 21 Oct 2011 08:36:40 +0000

Formation : Prise de décision en univers incertain
Méthodologie : Poker & Management
Relevant à la fois du pédagoludisme et de l’utilisation de la métaphore, la formation au management par le Poker n’a pas pour objectif de transformer les responsables qui la suivront en « flambeurs » ou en « bluffeurs » patentés. Au contraire, ils apprendront vite pourquoi ces deux attitudes existent et en quoi elles conduisent inévitablement à l’échec.
Cette formation vise avant tout à responsabiliser les managers/joueurs, à leur enseigner l’autonomie, la capacité d’analyse, d’anticipation, de prise de risque calculée dans un univers à la fois concurrentiel, fluctuant et imprévisible ou se disputent les influences humaines, le hasard ainsi que des informations rares, peu fiables et souvent contradictoires. Il s’agira aussi d’une école de compréhension profonde de son propre psyché de « joueur » comme de la prise de conscience de l’importance capitale de la construction et la répétition de comportements vertueux pour palier aux effets de variance et, bien sûr, à l’analyse permanente des conséquences de la décision d’engager, une part de capital / ressource même minime dans cet univers incertain.
Concrètement, la formation alterne les apprentissages de base, des stratégies gagnantes du jeu de poker (texas holdem no limit) et la mise en parallèle avec les situations de prise de décision en management. Les décisionnaires participants sont également amenés à s’affronter dans un tournoi en plusieurs manches tout au long de la formation.
Laurent De Smet, ALIAS Consult

Débat: l’employabilité des 50-65 ans

Alain — Thu, 29 Sep 2011 09:57:02 +0000

Offensive du patronat contre la prépension
Marché du travail et économiePrépension
« On ne peut pas attendre des entreprises qu’elles engagent des quinquagénaires s’ils peuvent demander un crédit-temps ou partir en prépension un an plus tard, alors que l’entreprise doit continuer à payer un complément de prépension jusqu’à leurs 65 ans », a souligné Pierre-Alain De Smedt, président de la FEB à son Forum cette semaine.

Pierre-Alain De Smedt a plaidé pour une suppressive progressive, mais « programmée » de la prépension. Il reconnaît que les employeurs engagent trop peu de quinquagénaires, mais le met sur le compte du passif social. Les détails sur le site de la FEB.

Le Pacte de solidarité entre les générations fait actuellement l’objet d’une évaluation et les prépensions figurent au cœur des débats. La tension est palpable entre les partenaires sociaux. Au début de la semaine, la FGTB avait rappelé à quel point elle tenait aux prépensions.

Sur le terrain, pas grand chose ne change, à croire un sondage effectué pour le ministre flamand de l’Emploi. Dans près d’une restructuration sur deux, l’on recourt à la prépension anticipée, souvent à partir de 50 ou 52 ans. Les détails en néerlandais dans De Tijd.

leader, manager ou coach, comment choisir ?

Philippe — Thu, 09 Jun 2011 12:43:13 +0000

Dois-je être avant tout un leader, un manager ou un coach, cette question mérite d’être posée… assurément !
Mais quelle est les différence entre ces trois termes ou plus exactement entre ces 3 ROLES..?
Nous définirons le leader comme le « meneur », la personne qui décide, qui tranche, qui détient le pouvoir. Il doit avoir de l’autorité, être cohérent et décidé afin de fournir les 3 P du leader qui sont puissance, permission et protection. Les deux derniers « P » n’ayant aucune valeur sans le premier…Il décide de la stratégie et des orientations pour son équipe.
Le manager est le gestionnaire des aspects pratiques. Il « connaît son affaire ». Ces compétences techniques et intellectuelles inspirent le respect voire l’admiration. Il gère le concret, résout les problèmes pratiques, fixe les objectifs opérationnels pour chacun.
Le coach est le « liant » dans l’équipe. Il veille au bien-être et à l’adaptation des tâches aux compétences de chacun. Il sait écouter, motiver, galvaniser l’équipe pour un défi, une urgence. Son côté « humain » fait que l’on a envie de « mouiller sa chemise »pour lui. Il est reconnaissant, cohérent, juste… Il est prêt à m’aider quand je suis perdu.

On le comprendra, le défi du chef d’équipe ou du responsable sera bien entendu de développer les 3 caractéristiques de sa fonction et de renforcer ses zones d’effort… pour être en même temps Leader, Manager et Coach… besoin d’aide ? appelez-nous, et découvrez notre passion !+ 32 87 23 01 02

Outils ‹ Pôle Newton — WordPress

Alain — Thu, 26 May 2011 07:43:00 +0000

Outils ‹ Pôle Newton — WordPress.

L’intégration d’un jeune dans l’entreprise : conseils et trucs à éviter.

Bonnes pratiques	Pourquoi
Aller chercher le jeune collaborateur à l’accueil	Ce geste sera perçu comme une marque d’estime. De plus, il évitera à un nouvel arrivant d’avoir à se présenter lui-même aux personnes qu’il croisera sur le chemin de son bureau
Prévoir une présentation en réunion d’équipe	Le traditionnel « tour des locaux » est loin d’être la panacée. Les collaborateurs ne sont pas toujours là ou à l’écoute. Mieux vaut compléter par un temps dédié lors de la réunion d’équipe.
Donner un trombinoscope	Se souvenir de tous les noms des personnes rencontrées relève de l’exploit. Donner un trombinoscope au jeune lui évitera l’embarras et lui permettra de communiquer de façon plus assurée.
Prévoir un moment avec le tuteur	C’est au cours des premiers jours que le jeune collaborateur a le plus besoin de soutien.
Inviter le jeune à déjeuner	Un nouvel arrivant, a fortiori jeune, n’osera pas nécessairement s’installer à une table avec des personnes qu’il ne connaît pas. Il est donc judicieux de planifier le déjeuner de manière à éviter que le nouvel arrivant se retrouve seul.

A éviter	Pourquoi
Ne pas être là (en tant que manager)	Cette absence risque d’être perçue comme un manque d’intérêt pour le jeune collaborateur. Si une obligation empêche le manager d’être présent, il doit en avertir le nouvel embauché et trouver quelqu’un pour le remplacer
Prévoir un programme très chargé	Le première journée est déjà très éprouvante en raison de toutes les nouveautés (environnement, interlocuteurs…) Prévoir un programme chargé risque de submerger le nouvel arrivant et de le priver des temps indispensables de socialisation avec ses nouveaux collègues
Fournir un livret d’accueil volumineux ou obsolète	Les livrets d’accueils très volumineux sont souvent le signe d’une absence de mise à jour-empilement d’information parfois obsolètes- ou d’une utilisation inappropriée, tel que l’ajout d’autres contenus comme les processus qualité. De notre point de vue, le livret d’accueil ne doit contenir que des informations directement utiles à l’accueil d’un nouvel arrivant.

Quelques clés pour un entretien d’évaluation réussi

Alain — Wed, 26 Jan 2011 14:43:07 +0000

Dialogue encouragé – monologue évité
Prendre au sérieux l’entretien : disponibilité, écoute, humilité
Accorder le temps nécessaire à cet entretien
Aborder au même titre les aspects positifs et négatifs
Ecouter, laisser parler l’autre et accepter son avis, ses opinions
Evaluer les résultats, les faits et comportements; non la personne
Evaluer l’année entière et pas les derniers évènements
Prendre des notes pendant l’entretien pour en faire une bonne synthèse et la consigner
Se revoir pour certains points critiques si nécessaire

Eviter de … ou aller vers…?

Philippe — Fri, 05 Nov 2010 13:59:03 +0000

« Ce que je vis ne dépend pas de moi. Seule dépend de moi la façon dont je le vis… » Schopenauer.

La pensée positive est-elle un leurre, un rêve, un idéal ou un OUTIL?

Ceux qui la pratiquent (et ils sont nombreux !) vous affirmeront haut et fort qu’il s’agit là d’un outil hyper efficace dont ils vous conseilleront d’user et d’abuser. Nous sommes de ceux là!

Votre enfant traverse la rue : avez-vous l’habitude de lui dire plutôt « ne te fais pas renverser! » ou alors « sois prudent et regarde bien de chaque côté »? Voici un exemple concret de situation en « éviter de » (ne te fais pas renverser) ou de « aller vers » (sois prudent)…

En communication, en gestion d’équipe, ou lors de « simples » dialogues le choix de nos formules ( bien plus que de nos mots) influe incroyablement sur la réponse de mon interlocuteur mais également sur la réalité…

« dis, tu ne voudrais pas me rendre ce service? » sera tellement différent de « Dis, j’ai vraiment besoin d’un service. » Non?

Le très célébre « pas de soucis » pour cloturer un appel ou une demande cherche lui aussi a « éviter le souci » plutot que d’aller vers une situation positive, de résolution ou d’approbation. Que dites-vous d’essayer le « ok », le « je m’en occupe », le ‘impeccable », le « parfait », le « faites-moi confiance » en fin d’appel ou de discussion… A vous de tester !

La description de fonction comme outil de base à la gestion des ressources humaines et des compétences

Alain — Wed, 20 Oct 2010 12:02:53 +0000

Les descriptions de fonctions sont un point de départ essentiel dans la structuration d’une organisation car elles permettent d’une part, de clarifier les rôles et responsabilités de chaque collaborateur de l’entreprise, et d’autre part, de préciser les compétences nécessaires pour chaque fonction. Elles constituent dès lors une base solide au développement et à la gestion des compétences, mais également, à la clarification ou la création d’une grille salariale cohérente, basée sur les caractéristiques objectives de chaque fonction. Elles sont, en outre, un outil nécessaire à la mise en place d’une évaluation objective du personnel.

Les descriptions de fonctions permettent d’augmenter la cohérence et l’efficacité de l’organisation de l’entreprise :

- en identifiant et communiquant à chaque collaborateur ce qui est attendu de lui dans sa fonction, en termes de tâches et responsabilités, mais également de savoir-être

-en disposant d’une meilleure connaissance des responsabilités de chacun: qui fait quoi, pourquoi, à qui rapporte la fonction, etc. Cette connaissance permet, en outre, de prendre conscience du fonctionnement réel de l’entreprise et de réfléchir, le cas échéant, à une meilleure organisation (répartition) des tâches / responsabilités et métiers de l’entreprise

- en optimisant la gestion des compétences : par la connaissance des compétences nécessaires pour la fonction, en lien avec les activités de celle-ci, il est plus facile d’identifier les compétences à développer chez vos collaborateurs et de définir ainsi des plans de formation appropriés et directement efficace pour la réalisation de la fonction

En outre, les descriptions de fonction permettent de structurer la politique salariale de l’entreprise et faciliter la gestion des niveaux salariaux et des carrières : en comparant les caractéristiques des fonctions à partir de critères définis, vous pouvez réaliser une classification des fonctions et ainsi rémunérer chaque fonction selon des données objectives liées àresponsabilités et à la complexité de la fonction.

Enfin, la description de fonction est une base pour vos recrutements. En définissant clairement la fonction, vous pouvez établir le profil idéal du candidat à recruter, avec les pré-requis nécessaires, la formation interne éventuelle, le niveau de formation scolaire, etc.

En cela, la description de fonction constitue indéniablement un outil de base à la gestion globale de vos collaborateurs et de leurs compétences.

Christelle BOULANGER

ALIAS Consult

La génération Y au portillon…

Alain — Tue, 12 Oct 2010 13:44:52 +0000

La force de travail de demain fait progressivement son entrée dans le monde professionnel. Qui est-elle ? Possède-elle des caractéristiques distinctives des autres générations ? Va-t-elle, comme beaucoup le pensent, bouleverser les habitudes, les méthodes de management ou encore l’approche du travail des entreprise actuelles ?

On les appelle, « Génération Internet », « Génération Pourquoi (Why) », « Echo-Boomers », « e-génération » ou « Millénaires », …. La génération Y, celle des jeunes nés entre les années 1982 et 2000, fait irruption massive dans la vie professionnelle. Les différents auteurs ne s’accordent pas vraiment sur la délimitation de ces dates, nous sommes donc en présence d’un « intervalle» pouvant s’étendre ou se restreindre suivant les définitions données par les différents auteurs.

Selon la littérature (études, livres,…) traitant du sujet, la génération Y possède des caractéristiques originales…

En effet, voici les plus marquantes d’entre elles :

Impatience : Habitués à être le centre de toutes les attentions, les membres de cette génération désirent souvent « tout, tout de suite ». Ne dit-on pas par ailleurs, que nous sommes dans l’ère de l’« ENFANT ROI » ?

Curiosité : Prenez garde s’ils posent des questions, ce n’est nullement pour remettre le système en doute. Il leur faut tout comprendre, tant la façon d’accomplir la demande que l’utilité de celle-ci, pour s’impliquer dans un projet.

Multitâches : Ce sont des individus multitâches (exemple : écrire un e-mail en pleine conversation téléphonique), pourquoi se limiter à une tâche quand on peut en faire plusieurs à la fois !

Respect de l’environnement : Ils sont également soucieux de la préservation de l’environnement. En effet, dès leur plus jeune âge, ils ont été bercés par toutes sortes d’informations et de communications liées à ce sujet par le biais des nouvelles technologies (internet, publicité, télévision,…).

Vie privée : Ils mettent l’accent sur leur vie privée, ils tentent ainsi d’éviter de reproduire le schéma parental qu’ils qualifient de surinvestissement au travail.

Ces caractéristiques ont-elles un impact sur les méthodes managériales, en termes de communication, de recrutement, etc. ?

Les spécialistes et personnes côtoyant cette génération au quotidien soulèvent l’importance d’une adaptation. En effet, chaque génération possède ses spécificités et apporte son lot de nouveautés. Savoir exploiter la génération Y pour en retirer le meilleur, c’est les écouter dans le but d’obtenir une compréhension mutuelle. Cette génération pourrait bien constituer une source d’opportunités non négligeable pour votre entreprise.

La question de savoir s’il s’agit d’un décalage générationnel (choc des générations) ou d’une évolution générale de la société, nous importe peu. En effet, nul ne peut prétendre passer à côté de cette réalité évidente ; la génération Y, c’est notre futur.

La pensée du mois :

« Chaque fois qu’une génération apparaît au balcon de la vie, il semble que la symphonie du monde doive attaquer un nouveau tempo. »

Giovanni PAPINI (1881-1956), Le Sac de l’ogre

Ludivine Bronfort: Stagiaire Alias Consult

Rentabilisez vos formations

Alain — Wed, 22 Sep 2010 09:34:20 +0000

Vous constatez que certains de vos collaborateurs ont besoin de suivre une formation pour acquérir telle ou telle compétence manquante. Comment vous assurer qu’ils vont effectivement acquérir cette compétence?
Tout d’abord, il est primordial que la formation identifiée corresponde bien au besoin réel: ne négligez pas l’analyse préalable à la définition du besoin: est-ce bien telle compétence qui fait défaut? Si vous avez bien identifié la compétence à développer, le moyen d’acquérir cette compétence doit être bien réfléchi également.
Enfin, ne négligez pas de mettre en place les conditions favorables avant et après la formation.
Avant:
- assurez-vous que la personne a bien conscience que quelque chose doit changer
- qu’elle-même doit changer
- qu’elle a confiance en ses capacités à changer
Le manager direct a un rôle important à jouer dans cette prise de conscience.

Après:
- laissez au collaborateur la possibilité d’appliquer ce qu’il a appris
- donnez lui du feed-back sur son travail
- soutenez-le dans ses initiatives liées à ce qu’il a appris
- donnez-lui les moyens nécessaires pour les mettre en oeuvre.

Ainsi, vous aurez mis en place les conditions favorisant la rentabilité de votre investissement.