Pour exprimer des choses difficiles à un collaborateur, il est avant tout nécessaire de bien se préparer !
Ensuite, je vais pouvoir le convoquer et lancer mon intervention en veillant bien à fixer ENSEMBLE le cadre. C’est-à-dire par exemple que je vais lui demander son engagement sur le fait de parler en alternance : « je parle sans que tu m’interrompes, ensuite je t’écoute sans t’interrompre à mon tour. C’est ok pour ce type de fonctionnement ? ».
Une fois son engagement obtenu, je vais citer les faits objectifs qui motivent ma remarque ou ma demande. A chaque fois qu’il intervient, plutôt que de rentrer dans un ping pong relationnel, je lui rappelle son engagement premier et l’invite à ré-exprimer son accord.
Je cite alors un maximum de conséquences négatives de la situation problématique évoquée. Attention ici que seules les conséquences sur lui seront utiles ! Analysons nos derniers échanges et listons toutes les conséquences que nous citons sur nous… en nous privant par-là de tout impact sur notre interlocuteur… !
Je passe alors à ma demande exprimée très clairement et je cite les bénéfices de la situation améliorée ou du manquement résolu.
Je passe la parole à mon interlocuteur et l’écoute vraiment pour comprendre.
Un débat peut enfin voir le jour durant lequel je vise à obtenir des réponses aux différents adverbes : qui, quoi, quand, comment.

J’acte son engagement et exprime ma confiance dans la réussite ou –a contrario- je note son refus clair de changer quoi que ce soit… avec les conséquences ultérieures à définir.
Bons échanges !

Ph. Van Wersch

En effet, un savoir-faire qui s’en va, fut-ce en partie, lors d’un départ ou même, un collaborateur qui se permettrait de jouer à la « diva » parce qu’il sait qu’il est le seul à disposer de telle ou telle compétence sont des situations extrêmement coûteuses et problématiques dans les organisations.

Former des « formateurs » internes est donc un gage de bon management.  Donner des outils à ces formateurs est toujours utile.

En voici quelques-uns en vrac que nous développons dans nos formations  : varier les canaux d’apprentissage, s’assurer que le formé est en confort,  vérifier la qualité de mes instructions par une question assertive (ni paillasson, ni hérisson), adopter résolument une position de vie ok+/ok+, fixer des objectifs « malins » et partagés, ….

Un métier à découvrir ou … pour lequel se former chez Alias Consult par exemple !

Pierre-Alain De Smedt a plaidé pour une suppressive progressive, mais « programmée » de la prépension. Il reconnaît que les employeurs engagent trop peu de quinquagénaires, mais le met sur le compte du passif social. Les détails sur le site de la FEB.

Le Pacte de solidarité entre les générations fait actuellement l’objet d’une évaluation et les prépensions figurent au cœur des débats. La tension est palpable entre les partenaires sociaux. Au début de la semaine, la FGTB avait rappelé à quel point elle tenait aux prépensions.

Sur le terrain, pas grand chose ne change, à croire un sondage effectué pour le ministre flamand de l’Emploi. Dans près d’une restructuration sur deux, l’on recourt à la prépension anticipée, souvent à partir de 50 ou 52 ans. Les détails en néerlandais dans De Tijd.

Qu’est-ce qu’un assessment?

ASSESSMENT = processus d’évaluation durant lequel un individu ou un groupe est évalué par plusieurs personnes par rapport à certaines compétences clés d’une fonction.
Cette mesure est basée sur :
• l’observation du comportement,
• des exercices de simulation,
• des tests,
• des questionnaires et interview structurés.

L’assessment, pourquoi?

• pour utiliser un langage commun dans la gestion des ressources humaines
• pour évaluer de manière objective les compétences
• pour optimaliser son processus de sélection (assessment center)
• pour déterminer le potentiel ou pour entreprendre des actions (assessment de développement)

Déroulé d’un assessment
Définir l’Objectif : Sélection/Potentiel

Analyse de compétences

Développement du programme

Assessment

Evaluation & Feedback

« Actions Post Assessment »
Astuces: les jeux de rôle utilisés lors d’un assessment se détacheront volontairement du contexte de travail du candidat assessé afin que lors de la mise en situation, celui-ci fasse appel à ses compétences et non à ses connaissances.

On le comprendra, le défi du chef d’équipe ou du responsable sera bien entendu de développer les 3 caractéristiques de sa fonction et de renforcer ses zones d’effort… pour être en même temps Leader, Manager et Coach… besoin d’aide ? appelez-nous, et découvrez notre passion !+ 32 87 23 01 02

Nombreux sont les chefs d’équipe qui se font emporter par un débat stérile lorsqu’ils donnent une instruction…
L’origine de ce débat ? La justification, l’explication inutile et superflue qui fournit tous les outils à mon intervenant pour débattre sur base du « oui,mais » ou du « tu oublies que »… etc.
Attention : expliquer le pourquoi d’une instuction, d’une mission est INDISPENSABLE et conditionne la motivation à la réalisation de la tâche. Mais une fois cette raison fournie lors de l’expression de la demande ou de l’instruction, nous proposons de fournir des réponses hyper courtes et sans ré-explications différentes qui, elles, ne vont que proposer à l’interlocuteur des outils pour débattre ou démonter l’instruction. « Pourquoi moi » pourra par exemple provoquer une réponse du type « parce que je te le demande » si j’ai donné la raison de mon instruction et de mon choix lors de mon instruction de départ. Cela semble parfois « abrupte » mais ne sommes-nous pas juste dans une communication assertive et efficace car brève et pratique? votre avis nous intéresse !!

Parmi les membres du personnel de la SWDE, les indexiers et les préleveurs d’échantillons sont les plus exposés aux sautes d’humeur de nos clients. Voici quelques clés pour garder le contrôle de la situation et ne pas perdre la face.

S’agit-il de métiers à risque? Oui, sans doute. Mal lunés, obtus, bougons, procéduriers, d’humeur querelleuse, ou tout simplement craintifs, nos clients ont mille raisons pour claquer la porte au nez avec vigueur ou faire exploser leurs frustrations à ces importuns qui viennent relever le compteur ou récolter de l’eau dans de petites fioles pour analyses. Au mieux l’agression est verbale. Au pire, elle s’envenime et peut tourner en violence physique. Il s’agit, dans ces moments-là, d’éviter de mettre de l’huile sur le feu, de contrôler ses émotions pour éviter le clash. Parce, outre le fait d’être courtois et civilisé, il y a un objectif à atteindre, c’est d’entrer chez le client [phrase à mettre en exergue], vérifier son compteur et/ou prélever de l’eau.

Les cinq premières secondes de toute relation sont déterminantes, parce qu’elles vont conditionner l’échange qui va suivre. En cinq secondes, on se fait très rapidement une idée de la personne à laquelle on s’adresse. En fonction de sa tenue vestimentaire, de son attitude, en fonction de son regard, en fonction des mimiques qu’elle peut avoir ou du ton qu’elle emploie. Dans plus de 9 cas sur 10, cette première interprétation, souvent à mes dépens, ne correspond pas à la réalité. Le reste de l’échange est pourtant interprété dans le sens de ma première interprétation. Cette interprétation va conditionner l’échange et les rapports ultérieurs que l’on peut avoir avec le client qui dès lors sont non seulement faussés, mais peuvent aussi être tendus.

Le « tu » tue

Comment dissiper cette première interprétation, souvent mauvaise conseillère afin de bien démarrer l’échange sur base d’une communication cohérente et de confiance ? Tout simplement en la vérifiant, en posant des questions adéquates à son interlocuteur, sans le mettre à mal. Exemple: un client vous ouvre la porte le regard mauvais. Il vous observe des pieds à la tête et vous questionne en soulevant le menton. Vous pensez que vous n’êtes pas le bienvenu. Mais la raison de son attitude est peut-être tout autre. Vérifiez la en évitant de lui poser des questions directes qui accusent, du genre « Vous avez l’air de très mauvais poil? « .

Le « tu » (ou le « vous ») déstabilise. Il fige ou rompt le dialogue. Il peut provoquer une riposte cinglante. Posez une question en « je » pour tenter de briser la glace. De cette manière, vous ne culpabilisez pas l’autre. En même temps, vous vous ouvrez à lui. Dites plutôt: « J’ai l’impression que vous ne vous attendiez pas à ma visite… ». Offrez à votre interlocuteur la possibilité de confirmer ou d’infirmer ce que vous venez de dire: « Je me trompe ? ». Profitez de la réponse et recevez la comme le cadeau d’une information franche. Il sera sans doute plus aisé de poursuivre l’échange.

Le marketing de ses intentions

Relever un index, remplacer un compteur en cave, prélever de l’eau au robinet d’un particulier, c’est rentrer dans l’espace de vie des gens. Dans leur intimité. Pour éviter qu’ils vous prennent d’emblée pour un envahisseur, veillez à respecter un périmètre de sécurité. Sa distance correspond à la longueur minimale d’un bras. Quand vous sonnez, pensez juste à avoir le réflexe de reculer d’un pas.

N’hésitez pas non plus à informer au préalable votre interlocuteur des tenants et aboutissants de votre intervention, surtout si celle-ci risque d’être la source d’une situation fâcheuse ou embarrassante. Vous décelez une fuite après compteur, dites au client que sa prochaine facture risque d’être plus élevée qu’à l’ordinaire. Ainsi prévenu, il n’aura pas une (trop) mauvaise surprise en ouvrant son courrier. Et si la surconsommation est moins importante que prévue, le client sera peut-être même soulagé. Il ne faut pas hésiter à faire le « marketing de ses intentions », à annoncer à l’avance quels sont les inconvénients liés à votre intervention: les délais de réalisation d’un nouveau raccordement, les traces de boues laissées dans le hall pour descendre à la cave, les litres consommés pour prélever les échantillons,… Annoncer la couleur permet de désamorcer tout malaise qui pourrait naître entre le client et vous.

• Les résultats des audits : audits internes et audits externes (organismes de certification ou clients).

• Le retour d’information des clients : aussi bien les plaintes clients que les « potins » (restructurations, faillites, nouveaux projets, regroupements, …) et surtout les informations qui peuvent avoir une influence sur votre politique de développement et d’offre de nouveaux produits ou services.

• Les résultats des actions issues des revues de direction précédentes : sont-elles réalisées ? si non pourquoi ?

• L’état des actions correctives et préventives : combien, clôturées, toujours en cours, pourquoi ?

• Les suggestions d’amélioration internes ou externes.

• Les changements pouvant avoir une influence sur votre système de management : il s’agit ici d’identifier tous les changements prévus, attendus, ou potentiels. Ce sont par exemple des déménagements, des départs de personnel (à la retraite notamment), des modifications législatives (en Belgique, pour l’exportation, …)

• Le fonctionnement des processus et la conformité des produits : c’est ici que vous analyserez les indicateurs (voir l’article de décembre 2009 sur l’approche processus). Suggestion : faire correspondre la revue de direction avec la fin d’un exercice comptable. Cela facilite grandement la récolte et la comparaison d’une année à l’autre. D’autant plus que, généralement, l’exercice se clôture par un comité de direction ou un assemblée générale. Pourquoi ne pas faire d’une pierre deux coups… et se servir de la Revue de Direction comme d’un véritable outil de gestion… N’oubliez pas non plus de rester cohérent par rapport à la stratégie développée dans votre entreprise !

A tous ces points, il faut encore ajouter l’évaluation des ressources humaines, tant en nombre (actuellement et en tenant compte des arrivées et départs prévus) qu’en compétences (par rapport aux projets en cours et à venir) ainsi que l’évaluation des fournisseurs et sous-traitants.

De l’analyse de tous ces éléments d’entrée, vous pourrez décider des actions à mener au niveau du ou des systèmes de management, au niveau des produits et services que vous offrez aux clients, au niveau des besoins en ressources (infrastructures, personnel, finances, …). Vous venez ainsi de fixer vos objectifs pour l’année prochaine !

Enfin, si vous avez d’autres systèmes de management (environnement, sécurité, sécurité alimentaire ou autre), rien ne vous empêche, bien entendu, d’inclure ces points dans une seule revue de direction ! Surtout si vous avez mis en place un Système de Management Intégré… Cela vous donnera une vue d’ensemble et donc de meilleurs bases pour la prise de décision.