Lean Manufacturing : la clé du succès en productivité (7)

31 décembre 2009 par Etienne

Une des règles de base du Lean est de ne fabriquer que ce qui est à livrer au client (interne ou externe) et de se limiter au niveau des approvisionnements uniquement à ce qui va être consommé dans un délai relativement court.

Une troisième technique à mettre en pratique est le KANBAN (suite de l’épisode 6).

 

Principe de fonctionnement :

La taille du KANBAN (ou taille de lot à produire) est calculé sur base de la taille de la série économique (cela est de plus en plus « unitaire » dans nos PME) et des conditionnements possibles.

 

Le nombre de cartes KANBAN mises en circulation est calculé sur base de la taille du KANBAN, de la quantité moyenne régulièrement consommée, du coût moyen de la pièce à produire et du temps de transport nécessaire entre le producteur et le consommateur.

 

La carte KANBAN (= autorisation de mise en production, cela peut être le produit lui-même ..!) renferme classiquement les informations suivantes : référence du produit, désignation du produit, taille du lot, destinataire, fournisseur, n° de la carte et nombre en circulation (par ex : 7/75).

 

Dès qu’un KANBAN est entamé, l’utilisateur renvoie au fournisseur l’étiquette qui y est liée. Toute étiquette non revenue témoigne d’un lot entamé et indique donc un encours disponible.

 

Les difficultés de mise en œuvre :

Habitudes du passé (se couvrir « au cas où »), nécessité de fiabiliser les process, rigueur insuffisante dans la gestion des cartes KANBAN, circulation irrégulière des cartes, etc…

 

Les conditions favorisant la réussite :

Gestion visuelle des KANBAN sous forme d’un tableau, utilisation des couleurs pour les seuils d’alertes, suivi périodique du nombre de KANBAN, plastification des cartes, etc…

LEAN MANUFACTURING : LA CLE DU SUCCES EN PRODUCTIVITE(6)

16 décembre 2009 par Etienne

Une des règles de base du Lean est de ne fabriquer que ce qui est à livrer au client (interne ou externe) et de se limiter au niveau des approvisionnements uniquement à ce qui va être consommé dans un délai relativement court.

 

Une troisième technique à mettre en pratique est le KANBAN (« étiquette » en japonais – Un ordre de mise en fabrication). L’objectif  principal du KANBAN est d’approvisionner au niveau usine (ou postes de travail) uniquement ce qui va être utilisé dans les heures qui suivent. J’ai récemment visité quelques usines au sein desquelles le rôle principal des magasiniers (Feeders) étaient d’alimenter les lignes / postes de production en moins de 60 minutes. Le principe du KANBAN peut être implanté dans n’importe quelle usine ou secteur de fabrication. Bien que la théorie de base soit identique, il y a autant d’implémentations de KANBAN possibles que d’usines dans le Monde !

 

Le KANBAN est une méthode de pilotage de l’ensemble de l’outil industriel (fabrication, logistique, administration, commercial, …) par la demande réelle des clients.

 

Les résultats que l’on peut en attendre : réduction de la surproduction, réduction des stocks de pièces et matières premières de plus de 50 %, réduction des « en cours » de plus de 50 %, gains très importants en surface par la réduction des produits en attente, facilité de gestion, réduction importante des inventaires, mise à jour des dysfonctionnements, fiabilisation des process (par obligation), gestion très visuelle des encours.

 

Le principe de fonctionnement, les difficultés de mise en œuvre et les conditions favorisant la réussite seront développés dans la prochaine parution.

Lean Manufacturing : la clé du succès en productivité (5)

9 décembre 2009 par Etienne

 Une des règles de base du Lean est de ne fabriquer que ce qui est à livrer au client (interne ou externe) et de se limiter au niveau des approvisionnements uniquement à ce qui va être consommé dans un délai relativement court.

 

Une seconde technique à mettre en pratique est le S. M. E. D .

 

Le S. M. E. D (Single Minute Exchange of Die = changement d’outil en minutes en 1 chiffre ) est aussi parfois appelé Q . T . C (Quick Tool Changing).

 

Principes de fonctionnement (suite)

Le temps de changement d’outil est défini comme la durée s’écoulant entre:

  • la dernière bonne pièce sortant du « run » ou « badge » précédent
  • la première bonne pièce sortant du « run » ou « badge » suivant.

 

Cette durée s’appelle temps de SET-UP . Le temps de SET-UP comprend le démontage, le montage, les réglages et le démarrage.

 

Le principe de base va donc consister à réduire le plus possible ce temps de set-up.

 

De nombreuses opérations (dites EXTERNES) peuvent être réalisées machine en fonctionnement (préparation du matériel à monter, amenée des matières premières, etc…).

 

Les opérations effectuées machine à l’arrêt sont dites INTERNES .

 

L’idéal lors de l’analyse détaillée est d’utiliser la caméra video. Ceci permettra de visionner plusieurs fois le temps de set-up et donc de rechercher les causes les plus pénalisantes (enregistrement chiffrés) avec le personnel concerné.

 

Gains attendus : jusqu’à 70 % si aucunes améliorations n’a été apportée au temps de SET-UP.

 

Il ne faut pas oublier que les temps de SET-UP pénalise votre prix de revient !

 

Exemple :

Temps de production du « run) = 60 minutes / Temps de SET-UP = 15 minutes Rapport = 4   –>  Soit votre Temps SET-UP intervient dans 25 % du prix de revient !

Lean Manufacturing : la clé du succès en productivité (4)

1 décembre 2009 par Etienne

Une des règles de base du Lean est de ne fabriquer que ce qui est à livrer au client (interne ou externe) et de se limiter au niveau des approvisionnements uniquement à ce qui va être consommé dans un délai relativement court.

 

Une seconde technique à mettre en pratique est le  S. M. E. D .

 

Le S. M. E. D (Single Minute Exchange of Die = changement d’outil en minutes en 1 chiffre ) est aussi parfois appelé Q . T . C  (Quick Tool Changing).

  

La succession des produits différents fabriqués en quantités plus restreintes impose des adaptations plus fréquentes de la ligne au point de vue outil que des pièces et des matières.

 

Le SMED s’applique donc aussi bien aux outils qu’aux approvisionnements !

 

L’objectif recherché en finalité est de réduire la taille des lots fabriqués (appelés « runs »).

 

Les résultats que l’on peut en attendre :

 

  • réduction des temps de changement d’outils jusquà 70 %,
  • augmentation de la réactivité face aux demandes de modification de planning,
  • simplification des opérations,
  • réduction importante des temps de réglage et de démarrage,
  • réduction des coûts de maintenance (par une meilleure maîtrise du matériel).

 

Le principe de fonctionnement sera abordé dans la prochaine parution …

Lean Manufacturing : la clé du succès en productivité (3)

24 novembre 2009 par Etienne

Une des règles de base du Lean est de ne fabriquer que ce qui est à livrer au client (interne ou externe) et de se limiter au niveau des approvisionnements uniquement à ce qui va être consommé dans un délai relativement court.

Une première technique incontournable à mettre en pratique est la MISE en LIGNE ou FLUX TENDUS.

L’objectif principal de la mise en ligne est de réduire les en cours au niveau entreprise.

C’est au travers de l’accélération des flux que cet objectif sera atteint. Il s’agit de faire en sorte que tout produit entamé au niveau réalisation soit terminé le plus rapidement possible.

 

Résultats que l’on peut en attendre :

  • réduction des délais pouvant aller de 20 à 80 %,
  • réduction des coûts de production pouvant aller jusqu’à 20 %,
  • réactivité beaucoup plus forte (orienté vers l’opérationnel),
  • facilités de gestion (moins d’en cours et polyvalence accrue),
  • augmentation sensible du niveau de qualité des produits,
  • augmentation du niveau d’autonomie du personnel,

 

Principe de fonctionnement :

L’organisation des ateliers (encore trop souvent basée sur les métiers) est réorientée sur les différents processus correspondant aux différents produits. Ce sont des Lignes.

Le compromis Prix, Qualité et Service est assuré par l’intégration dans la structure de production du commercial et de l’industrialisation en tant que responsables principaux.

Chaque ligne réorganisée par Process devient responsable de la qualité, des délais, de la rentabilité et de l’évolution future de son secteur. Le pouvoir est donné a l’opérationnel !

Les services d’achats, d’approvisionnement, de planning, de méthode, de maintenance, etc…deviennent des services (aux Lignes) comme le seraient des services extérieurs à l’entreprise.

Cette organisation est également appelée Line and Staff (Staff aux services des Lignes).

Le schéma type d’organisation en Ligne (organigramme idéal), les difficultés habituelles de mise en œuvre et les conditions favorisant la réussite seront développés dans la prochaine parution.

Lean Manufacturing : la clé du succès en productivité (2)

17 novembre 2009 par Etienne

Une des règles de base du Lean est de ne fabriquer que ce qui est à livrer au client (interne ou externe) et de se limiter au niveau des approvisionnements uniquement à ce qui va être consommé dans un délai relativement court.

 

Idéalement et afin de réduire le temps (délai) de réalisation des produits, ces produits vont être réalisés les uns après les autres sur la « même »ligne de production et non plus dans des ateliers divers de la même entreprise.

 

Afin de maintenir en permanence l’alimentation de la clientèle dans toute la gamme de produits, la production va devoir travailler sous forme continue de petits lots.

 

Les 6 premières techniques incontournables à mettre en pratique sont :

  • MISE en LIGNE (proximité des postes de travail afin de réduire les temps de transferts),
  • S.M.E.D (possibilité des changer plus rapidement les outillages),
  • PARTENARIAT interne / externe  (fiabilisation du système d’approvisionnement),
  • KANBAN (approvisionnement sur ce qui est réellement consommé),
  • POLYVALENCE (regroupement des tâches à exécuter),
  • AUTOCONTROLE (garantie dans les travaux très variés de maîtriser les process).

 

Autres techniques augmentant par la suite les résultats :

  •  DECENTRALISATION DES MAGASINS (réduction des manutentions et des déplacements inutiles),
  • T.P.M. (intégration de la maintenance du matériel au processus de production),
  • 5 S (renforcement du respect des procédures au travers d’une action propreté),
  • GROUPES D’AMELIORATION PERMANENTE (augmentation du nombre d’acteurs).

 

Enfin, les techniques de refonte des produits :

  •  MODULARISATION DES PRODUITS (différenciation retardée en production),
  • ANALYSE DE LA VALEUR (augmentation du ratio : valeur client / coût obtention).

 

Les contextes favorables, les résultats que l’on peut attendre, les principes de fonctionnement, les difficultés habituelles de mise en œuvre et les conditions favorisant la réussite de chaque outil du « Lean » commenceront à être développé dans la prochaine parution.

Lean Manufacturing : la clé du succès en productivité

16 novembre 2009 par Etienne

L’amélioration en qualité des produits industriels a rendu ceux-ci plus « résistants » à l’usage (moins de besoin en remplacement).

La saturation des marchés nécessite un renouvellement plus rapide de l’offre ce qui fait que les produits mis sur le marché se retrouve avec une durée de vie commerciale de plus en plus courte.

La vaste gamme de produits proposés a conduit les clients à devenir très exigeants surtout au niveau sécurité, service et modernité.

Le renouvellement des produits, surtout ceux d’équipement, passe donc par l’innovation technologique et une adéquation avec « les goûts du jour ».

Les entreprises doivent en conséquence être capables de s’adapter très vite à :

  • toute nouvelle demande,
  • toute nouvelle évolution technologique,
  • tout changement des normes existantes,
  • tout évènement porteur de ventes.

 

Cette stratégie d’adaptabilité passe par :

  • une accélération des processus (terminer le plus vite possible les produits entamés),
  • une réduction des stocks (pour ne plus se retrouver avec des composants ou matières devenus obsolètes),
  • un changement profond du mode de gestion.

 

Le Lean Manufacturing ou « Lean » permet de répondre à ces défis.

Le « Lean » est une philosophie, un ensemble de techniques et d’actions interconnectées permettant de produire :

  • seulement ce que le client demande,
  • au moment où il le demande,
  • en conformité avec toutes ces exigences,
  • au coût le plus bas.

 

Les bénéfices à terme, les difficultés de mise en œuvre ainsi que les outils du « Lean » seront développés dans la prochaine parution.

Articles plus récents »