Une sixième technique à mettre en pratique est la DÉCENTRALISATION DES MAGASINS

L’objectif classique recherché dans la DÉCENTRALISATION DES MAGASINS est la réduction des manutentions d’entrée et sortie des stocks.

La réduction importante du volume des stocks généré par le JUSTE A TEMPS au moyen du KANBAN permet de remettre ceux-ci tout près de leur lieu d’utilisation, donc directement dans les ateliers.

Contextes les plus favorables

• Tout poste de travail où sont fabriqués des produits très variés mais de process similaires.
• Pièces de dimensions peu volumineuses.

Les résultats que l’on peut en attendre

• Gain de place
• Réductions très importantes des manutentions.
• Réduction importante de l’administration.
• Réduction des matériaux restant en rade dans les ateliers (queues de commandes)
• Réduction du nombre des engins de manutention usine (clarks, transpalettes, etc..)

Les principes de fonctionnement

• Les magasins centraux sont supprimés ce qui permettra de ne sortir les composants nécessaires que lorsqu’on les utilisera réellement.
• Les matières et les composants sont stockés directement aux postes de travail et ne sont sortis du stock (physiquement et administrativement) qu’au moment de leur utilisation.

Les difficultés habituelles de mise en œuvre

• Exactitude des stocks (« oubli » par les opérateurs, moins sensibilisés à l’importance de la partie administrative, de l’encodage des mouvements sur stocks).
• Multiplication de la localisation des pièces communes à plusieurs postes de travail.
• Inventaires plus délicats.

• Tous responsables opérationnels (chefs de production, chefs d’ateliers, agents de maîtrise, agents de maintenance, chefs de projets )
• Toutes personnes chargées de préparer le travail (agents d’étude du travail, des méthodes, industrialisation, travaux neufs, engineering ….)
• Toutes personnes en cours d’évolution vers des positions managériales exigeant une vue plus globale des paramètres de fonctionnement de l’entreprise.

OBJECTIFS

• Il importe pour chacun de s’inscrire dans les réalités d’aujourd’hui et de demain et donc de penser optimalisation de la production ou du service, de la qualité et des délais. 
• Orientation vers le client (externe et interne) et la satisfaction de ses besoins
• Prise de recul et ouverture d’esprit vers d’autres modes de fonctionnement.
• Méthodes pour présenter de façon attractive et efficace les améliorations détectées

CONDITIONS D’ACCES

• Aucune

DUREE

• 128 heures (16 jours)
• Répartis à raison de 2 fois par mois entre mars et novembre excepté vacances.

NOMBRE DE PARTICIPANTS

• 10 à 16

CARACTERISTIQUES PEDAGOGIQUES

• Très importante expérience de terrain des formateurs. (conseils agréés RW)
• Apport de notions théoriques suivies d’exercices de mise en application sur le terrain
• Apport de méthodologies pratiques d’analyse et de synthèse.
• Réalisation par chacun des participants d’un diagnostic exploitable par son entreprise.
• Nombreuses visites d’entreprises organisées et servant de support aux exercices.

CONTENU DE LA FORMATION

AMELIORATION DES PERFORMANCES DES ATELIERS

EVOLUTION ECONOMIQUE DU MONDE INDUSTRIEL (1950-2007)

• Evolution des besoins des clients
• Les changements auxquels doivent faire face les entreprises.
• Les clés de la pérennité.
• Le rôle très important du personnel face à l’évolution actuelle.
• Evolution de l’impact de la Qualité, du Prix, du Service et de la Technologie.

TRIANGLE DES INCOMPATIBILITES

• Comment caractériser les entreprises par rapport à leur marché, concurrents, délais (Entreprises de type Produit, Technologie, Service)
• Quels sont les comportements dans chaque type d’entreprise

ENTREPRISE ECONOMIQUE ET INDICATEURS

• Pour s’améliorer il faut se mesurer, pour motiver il faut montrer les résultats.
• Trouver les indicateurs de Performances pertinents pour des ateliers.
• Fiches pratiques d’indicateurs – tableau de bord.
• Utiliser les indicateurs pour augmenter la performance des réunions de travail

TPS PREDETERMINES

• Recherche de la Valeur Ajoutée dans un atelier. Quand mesurer des temps précis ?
• Temps standards, mesures, jugement d’allure, utilisation de temps prédéterminés pour élaborations des gammes sans chronométrages.(exercices  pratiques)
• Optimalisation de la contrainte d’un processus (goulot) grâce au temps prédéterminés.

POSTES DE TRAVAIL

• La sécurité, l’ergonomie et la sociologie dans les postes de travail. Diagnostics.
• Méthodes de recherche des causes de dysfonctionnement : Pareto , Ishikawa
• Les implantations, les opérations « machine », les postes d’assemblage.
• Les tâches indirectes : manutentions, magasins, maintenance, emballage, contrôle de qualité, etc …

INTRODUCTION A LA THEORIE DES CONTRAINTES DE E. GOLDRATT (TOC)

• La contrainte est la ressource qui limite la « sortance ». (throughput €)
• Avantages économiques à se focaliser sur les goulots d’étranglement en atelier.
• Subordination de ressources à la contrainte pour éviter le délestage du goulot.           

VISITES D’ENTREPRISES

• Visite des entreprises de tous les participants.(découverte d’autres usines et d’autres façons de travailler)
• Apprentissage de la « lecture » rapide d’un atelier. (visites en entreprises)
• Caractérisation suivant l’en-cours, le(s) goulot(s), propreté et ordre, identification, port des EPI, flux, types de postes de travail, personnel.
• Expérimentation pratique lors des visites d’entreprises
• Apprentissage à la présentation (debriefing) devant les participants et les directions de chaque entreprise.

ANALYSE DIAGNOSTIQUE DU SECTEUR CONCERNE

• Analyse par chaque participant de son secteur.
• Rédaction de l’analyse et chiffrage. (Invest . / Gain / Payback)
• Démarche à suivre pour la création de rapports efficaces
• Orienter le rapport sur les résultats et solutions. Méthode 8D.
• Comment proposer efficacement des changements au management
• Paramètres à prendre en compte pour susciter l’intérêt du management. (Client, Coûts, Sécurité)

GESTION DU TEMPS

• Gestion efficace de son temps
• Exemple concret d’une utilisation optimale de son agenda (format papier, Excel Outlook, mail etc …)

LE LEADERSHIP PRODUCTIF

• Les sources de la motivation.
• Reconnaître les différents types de personnalités pour mieux gérer les relations interpersonnelles et les conflits.
• Connaître les besoins de chaque type de personnalité pour favoriser l’esprit d’équipe.
• Débat sur des cas concrets vécus par les participants. (ébauche de solution)

LA PENSEE LEAN

• Les piliers de la pensée LEAN.
• Chasse aux pertes dans les ateliers et bureaux. (Surface, en-cours, délais, arrêts et pannes, absentéisme …)

LA BOITE A OUTILS ET A METHODES

• La mise en ligne, le flux rendu et les cellules en U.
• S.M.E.D.  ou changement de série ultra rapide.
• KANBAN ou flux tirés.
• Partenariat (interne et externe).
• Auto-contrôle
• Polyvalence
• Décentralisation des magasins.
• 5S, se débarrasser de ce qui est inutile. (simulation en groupe)
• T.P.M., amélioration des moyens de production par implication de l’exploitant quotidien. Les logiciels simples et peu couteux pour commencer.
• Groupes de travail.
• Modularisation
• Analyse de la valeur  et Value Stream mapping (V.S.M.)
• Placement des outils dans le triangle d’incompatibilité.

ORGANISATION DES MAGASINS ET DES STOCKS

• Coûts logistiques.
• Indicateurs de performances.
• Cartographie d’un magasin ou d’un entrepôt.
• Technique d’implantation  ABC (Pareto)
• Les inventaires
• Différentes méthodes d’approvisionnement.
• Fabrication des check-list évolutives.

GESTION ENVIRONNEMENTALE ET DE LA DURABILITE DANS L’ENTREPRISE

• Corrélation entre le LEAN et la DURABILITE.
• Implication des entreprises dans l’augmentation de la durabilité. (R&D, Production, emballage, transport et SAV)
• Perspectives nouvelles d’affaires grâce à la gestion de la durabilité

ORGANISATION D’UN DEBRIEFING AVEC LES PARTICIPANTS ET RESPONSABLES

Note : En fonction de l’intérêt exprimé par chaque participant en début de cycle de formation, d’autres concepts ou outils pourront être abordés.

TARIFS DE LA FORMATION

Remarques préalables

La formation constitue un TOUT INDISSOCIABLE.

Toutefois, administrativement, la formation a été répartie en 3 modules à la demande de l’organisme des chèques formation.

Agréation de la formation :

Cette formation étant agréée IFPM, elle ouvre droit au congé éducation (environ 15 Euros/h/pers) et pour les conventions 111 et 209 à une prime IFPM (10 Euros/h/pers)

Chèques FORMATION :

Cette formation peut également être payée par chèques formation (à indiquer sur le formulaire d’inscription)

Ces aides sont cumulables.

Modalités financières

                    Durées                                                              Montants

module 1            4 jours                                                     1300     Euros

module 2            6 jours                                                     1300     Euros

module 3            6 jours                                                     1300     Euros

Total global      16 jours                                               3900     Euros

• TVA en sus au taux légal en vigueur
• Ce tarif inclus les frais de repas pendant la formation
• Le paiement de la totalité du montant de la formation est dû au moment de l’inscription, même en cas de paiement par chèques formation (8 chèques par jour) au compte 340-0336005-35 au nom de SOGESAL

Une facture acquittée vous sera adressée dès réception du paiement

Les chèques formations seront rentrés à la fin de chaque module et les montants correspondants remboursés par Sogesal à l’entreprise dès réception du versement effectué par Sodexho (délai classique Sodexho: 2 à 3 semaines)

Dans le cas de paiement par chèques formation, une facture acquittée vous sera adressée par module (merci de bien préciser sur le formulaire d’inscription si vous payez par chèque formation)

Conditions particulières

• L’entreprise participante conserve pleinement le droit d’annulation de son inscription jusqu’au début du troisième jour de la formation
• Dans ce cas, et sans avoir à se justifier, le montant total de l’inscription sera remboursé à l’entreprise
• De même, l’entreprise conserve le plein droit de modification des inscrits avant le début de la formation

Une troisième technique à mettre en pratique est le KANBAN (suite de l’épisode 6).

Principe de fonctionnement :

La taille du KANBAN (ou taille de lot à produire) est calculé sur base de la taille de la série économique (cela est de plus en plus « unitaire » dans nos PME) et des conditionnements possibles.

Le nombre de cartes KANBAN mises en circulation est calculé sur base de la taille du KANBAN, de la quantité moyenne régulièrement consommée, du coût moyen de la pièce à produire et du temps de transport nécessaire entre le producteur et le consommateur.

La carte KANBAN (= autorisation de mise en production, cela peut être le produit lui-même ..!) renferme classiquement les informations suivantes : référence du produit, désignation du produit, taille du lot, destinataire, fournisseur, n° de la carte et nombre en circulation (par ex : 7/75).

Dès qu’un KANBAN est entamé, l’utilisateur renvoie au fournisseur l’étiquette qui y est liée. Toute étiquette non revenue témoigne d’un lot entamé et indique donc un encours disponible.

Les difficultés de mise en œuvre :

Habitudes du passé (se couvrir « au cas où »), nécessité de fiabiliser les process, rigueur insuffisante dans la gestion des cartes KANBAN, circulation irrégulière des cartes, etc…

Les conditions favorisant la réussite :

Gestion visuelle des KANBAN sous forme d’un tableau, utilisation des couleurs pour les seuils d’alertes, suivi périodique du nombre de KANBAN, plastification des cartes, etc…

Une troisième technique à mettre en pratique est le KANBAN (« étiquette » en japonais – Un ordre de mise en fabrication). L’objectif  principal du KANBAN est d’approvisionner au niveau usine (ou postes de travail) uniquement ce qui va être utilisé dans les heures qui suivent. J’ai récemment visité quelques usines au sein desquelles le rôle principal des magasiniers (Feeders) étaient d’alimenter les lignes / postes de production en moins de 60 minutes. Le principe du KANBAN peut être implanté dans n’importe quelle usine ou secteur de fabrication. Bien que la théorie de base soit identique, il y a autant d’implémentations de KANBAN possibles que d’usines dans le Monde !

Le KANBAN est une méthode de pilotage de l’ensemble de l’outil industriel (fabrication, logistique, administration, commercial, …) par la demande réelle des clients.

Les résultats que l’on peut en attendre : réduction de la surproduction, réduction des stocks de pièces et matières premières de plus de 50 %, réduction des « en cours » de plus de 50 %, gains très importants en surface par la réduction des produits en attente, facilité de gestion, réduction importante des inventaires, mise à jour des dysfonctionnements, fiabilisation des process (par obligation), gestion très visuelle des encours.

Le principe de fonctionnement, les difficultés de mise en œuvre et les conditions favorisant la réussite seront développés dans la prochaine parution.