Une septième technique à mettre en pratique est la T.P.M (Total Productive  Maintenance) 

L’objectif classique recherché dans la TPM est la réduction des coûts de maintenance. 

Cet objectif se résume souvent à la prise en charge par le personnel de production d’un certain nombre de tâches accomplies de façon classique par le service maintenance. 

En réalité, la TPM est un système global d’entretien et de gestion du matériel. C’est une démarche pour améliorer la disponibilité des installations industrielles. 

C’est un outil de productivité ! 

Contextes les plus favorables 

-         personnel polyvalent possédant des connaissances techniques variées,

-         ensemble de personnes responsables du fonctionnement global d’une cellule ou d’un ligne de production, 

Les résultats que l’on peut en attendre 

-         réduction des coûts de maintenance,

-         durée de vie rallongée du matériel,

-         réduction des arrêts du matériel,

-         meilleure gestion de la maintenance,

-         maintenance préventive plus régulière,

-         matériel moins « martyrisé »,

-         meilleure disponibilité du matériel,

-         motivation plus grande du personnel de production et de maintenance 

Les principes de fonctionnement  

Il existe de nombreux types de maintenance et chacun a ses avantages et ses inconvénients. 

C’est sur base des conséquences potentielles que va être déterminé le type de maintenance le mieux adapté à chaque cas. 

Ce qui est important, c’est que ce choix soit abordé comme un investissement (établissement d’une rentabilité) et non comme une dépense. 

On peut classer les types de maintenance en 2 catégories 

-         les maintenances passives (dépenses minimum)

-         les maintenances actives (dépenses périodiques). 

La maintenance productive (TPM) englobe ces 2 catégories de maintenance dans une vision beaucoup large et futuriste. 

La maintenance doit évoluer exactement de la façon dont a évolué la qualité dans les entreprises : le service maintenance devient le responsable de la qualité de la maintenance et non l’exécutant. 

Les différentes maintenances passives et actives, les 3 niveaux de la TPM, les difficultés habituelles de mise en œuvre et les conditions favorisant la réussite de la TPM seront dévelloppés dans la prochaine parution. 

Ing. Etienne Lion

SOGESAL scrl

www.sogesal.be

 Tél : 0032.486.247936

Une sixième technique à mettre en pratique est la DÉCENTRALISATION DES MAGASINS

L’objectif classique recherché dans la DÉCENTRALISATION DES MAGASINS est la réduction des manutentions d’entrée et sortie des stocks.

La réduction importante du volume des stocks généré par le JUSTE A TEMPS au moyen du KANBAN permet de remettre ceux-ci tout près de leur lieu d’utilisation, donc directement dans les ateliers.

Contextes les plus favorables

• Tout poste de travail où sont fabriqués des produits très variés mais de process similaires.
• Pièces de dimensions peu volumineuses.

Les résultats que l’on peut en attendre

• Gain de place
• Réductions très importantes des manutentions.
• Réduction importante de l’administration.
• Réduction des matériaux restant en rade dans les ateliers (queues de commandes)
• Réduction du nombre des engins de manutention usine (clarks, transpalettes, etc..)

Les principes de fonctionnement

• Les magasins centraux sont supprimés ce qui permettra de ne sortir les composants nécessaires que lorsqu’on les utilisera réellement.
• Les matières et les composants sont stockés directement aux postes de travail et ne sont sortis du stock (physiquement et administrativement) qu’au moment de leur utilisation.

Les difficultés habituelles de mise en œuvre

• Exactitude des stocks (« oubli » par les opérateurs, moins sensibilisés à l’importance de la partie administrative, de l’encodage des mouvements sur stocks).
• Multiplication de la localisation des pièces communes à plusieurs postes de travail.
• Inventaires plus délicats.

Une cinquième technique à mettre en pratique est l’AUTOCONTROLE  (suite)

Contextes les plus favorables

• Tout poste de travail où sont fabriqués des produits très variés mais de process similaires
• Tout poste de travail dont l’impact sur la qualité du produit final est très important.

Les résultats que l’on peut en attendre

• Meilleure prise de conscience par le personnel de l’importance des prestations,
• Réduction des rejets.

Les principes de fonctionnement

• Paraphe du document d’autocontrôle après exécution de l’opération soumise à autocontrôle,
• Non seulement le paraphe doit être mis sur le document après l’opération mais cela doit y être fait immédiatement après.

Les difficultés habituelles de mise en œuvre

• Pas de difficulté majeure si ce n’est la nécessité de suivi de lancement. Certaines personnes considérant le fait de parapher un document comme étant une simple opération manuelle.

Les conditions favorisant la réussite

• Transfert du contrôle des produits vers un contrôle process,
• Explication au personnel de l’objectif visé,
• Mise en place de systèmes simples et pratiques permettant de parapher le document témoin de l’autocontrôle dès l’exécution de l’opération .

Une cinquième technique à mettre en pratique est l’AUTOCONTROLE .

L’objectif classique recherché dans L’AUTOCONTROLE est la responsabilisation du personnel dans le travail qu’il effectue et la réduction des coûts de « contrôle de surveillance ».

La succession de produits différents fabriqués en petites quantités impose des changements très fréquents et par conséquent des adaptations rapides de la part du personnel.

Tout ceci ne va pas sans risque car le personnel travaille souvent par « habitude ».

L’organisation en ligne (succession de produits différents mais basés sur le même process), pousse donc à contrôler non plus le produit, mais en réalité la non dérive du process.

Ce contrôle du process se base bien sûr partiellement sur le contrôle des produits fabriqués mais aussi sur le suivi des paramètres témoins de dérives possibles (pressions, T°, consommations éléctriques, etc..).

C’est cela la véritable mission de l’autocontrôle.

Enfin, l’autocontrôle est aussi utilisé dans les cas où il est nécessaire de s’assurer que l’opération demandée (en général critique pour le produit) a bien effectivement été exécutée (scellement, fixation, couple de serrage, etc..).

L’opérateur, par son paraphe, atteste de l’exécution effective de cette opération.

Les contextes favorables, les résultats que l’on peut attendre, les principes de fonctionnement, les difficultés habituelles de mise en œuvre et les conditions favorisant la réussite de l’AUTOCONTROLE seront développés dans la prochaine parution.

Au long des décennies de tâtonnements, d’apprentissage par essais et erreurs, s’est enrichi l’expéreience de ce qui allait devenir le concept de « Lean ».

Lors de sa découverte aux USA et en Europe, dans les années 80, on n’imaginait pas que le succès des entreprises japonaises puisse simplement être basé essentiellement sur l’élimination des gaspillages.

Avec le recul s’est dégagé une philosophie logique, une manière de voir et de penser; le Lean Thinking.

 Une des règles de base du Lean est de ne fabriquer que ce qui est à livrer au client (interne ou externe) et de se limiter au niveau des approvisionnements uniquement à ce qui va être consommé dans un délai relativement court.

Une quatrième technique à mettre en pratique est la POLYVALENCE (suite).

Et pourtant, il ne faut pas confondre :

POLYVALENCE = (Valence = Valeur = maîtrise d’un métier)

 Avec :

 POLYVOLANT = (Volant = déplaçable)

Contextes d’applications favorables :

•  Travaux variés;
• Produits variés;
• Délais courts;
• Série de petite taille.

Les résultats attendus :

•  Facilité de gestion;
• Réduction des délais;
• Amélioration de la qualité des produits;
• Motivation plus importante;
• Plus grande autonomie;
• Participation plus importante
• Réduction des prix de revient
• Considération mutuelle

Principes de fonctionnement.

3 TYPES DE  POLYVALENCE :

1.  Polyvalence horizontale = 1 même métier / plusieurs applications
2. Polyvalence verticale = plusieurs métiers successivement sur la même pièce
3. Polyvalence dispersée = plusieurs métiers mais sans liaison au niveau de la pièce

Une quatrième technique à mettre en pratique est la POLYVALENCE (suite). Une personne polyvalente étant apte à occuper plusieurs postes de façon satisfaisante représente une facilité dans la répartition des tâches à distribuer. La succession de produits différents fabriqués en quantités plus restreintes imposent des livraisons au niveau des lignes (ou postes de travail) en quantités plus réduites, dans des délais plus courts mais aussi de façon plus fréquente. Le travail (process + court) devient plus difficile à mettre en place du fait que l’on doit changer très souvent de produit (ou de process).

Les difficultés de mise en œuvre

Formations nécessaires, revendications salariales assez fréquentes, personnes conscientes de leurs avantages (relations hiérarchiques délicates), tendance à leur confier (car confiance en elles) les tâches mal définies, inquiétudes face à de nouvelles tâches

Les conditions favorisant la réussite

Identification des producteurs au produit fabriqué, initiation aux coûts des rebuts en production et des défauts constatés en clientèle, information relative à l’utilisation du produit réalisé et aux risques potentiels en cas de défaut.

Une quatrième technique à mettre en pratique est la POLYVALENCE.

L’objectif classique recherché dans la polyvalence est très souvent lié à la gestion.

Une personne polyvalente étant apte à occuper plusieurs postes de façon satisfaisante représente une facilité dans la répartition des tâches à distribuer.

Et pourtant, il ne faut pas confondre :

POLYVALENCE ( Valence = Valeur  = Maîtrise d’un métier) avec POLYVALENT (Volant = déplaçable)

La succession de produits différents fabriqués en quantités plus restreintes imposent des livraisons au niveau des lignes (ou postes de travail) en quantités plus réduites, dans des délais plus courts mais aussi de façon plus fréquente.

Le travail (process + court) devient plus difficile à mettre en place du fait que l’on doit changer très souvent de produit (ou de process).

La solution, qui s’impose d’elle-même, consiste donc à demander à une même personne de réaliser toute une série d’opérations successives sur la même pièce (produit ou process) en cours de production.

Principes de fonctionnement

•  polyvalence horizontale = 1 même métier , plusieurs applications,
• polyvalence verticale = plusieurs métiers successivement sur la même pièce,
• polvalence dispersée = plusieurs métiers mais sans liaisons au niveau de la pièce

La polyvalence dispersée constitue les étapes intermédiaires vers la polyvalence verticale.

Les difficultés de mise en œuvre et les conditions favorisant la réussite seront développés dans la prochaine parution.