Lean Manufacturing : la clé du succès en productivité (8)

5 janvier 2010 par Etienne

Une des règles de base du Lean est de ne fabriquer que ce qui est à livrer au client (interne ou externe) et de se limiter au niveau des approvisionnements uniquement à ce qui va être consommé dans un délai relativement court.

 

Une quatrième technique à mettre en pratique est la POLYVALENCE.

 

L’objectif classique recherché dans la polyvalence est très souvent lié à la gestion.

 

Une personne polyvalente étant apte à occuper plusieurs postes de façon satisfaisante représente une facilité dans la répartition des tâches à distribuer.

 

Et pourtant, il ne faut pas confondre :

 

POLYVALENCE ( Valence = Valeur  = Maîtrise d’un métier) avec POLYVALENT (Volant = déplaçable)

 

La succession de produits différents fabriqués en quantités plus restreintes imposent des livraisons au niveau des lignes (ou postes de travail) en quantités plus réduites, dans des délais plus courts mais aussi de façon plus fréquente.

 

Le travail (process + court) devient plus difficile à mettre en place du fait que l’on doit changer très souvent de produit (ou de process).

 

La solution, qui s’impose d’elle-même, consiste donc à demander à une même personne de réaliser toute une série d’opérations successives sur la même pièce (produit ou process) en cours de production.

 

Principes de fonctionnement

  •  polyvalence horizontale = 1 même métier , plusieurs applications,
  • polyvalence verticale = plusieurs métiers successivement sur la même pièce,
  • polvalence dispersée = plusieurs métiers mais sans liaisons au niveau de la pièce

 

La polyvalence dispersée constitue les étapes intermédiaires vers la polyvalence verticale.

 

Les difficultés de mise en œuvre et les conditions favorisant la réussite seront développés dans la prochaine parution.

Lean Manufacturing : la clé du succès en productivité (7)

31 décembre 2009 par Etienne

Une des règles de base du Lean est de ne fabriquer que ce qui est à livrer au client (interne ou externe) et de se limiter au niveau des approvisionnements uniquement à ce qui va être consommé dans un délai relativement court.

Une troisième technique à mettre en pratique est le KANBAN (suite de l’épisode 6).

 

Principe de fonctionnement :

La taille du KANBAN (ou taille de lot à produire) est calculé sur base de la taille de la série économique (cela est de plus en plus « unitaire » dans nos PME) et des conditionnements possibles.

 

Le nombre de cartes KANBAN mises en circulation est calculé sur base de la taille du KANBAN, de la quantité moyenne régulièrement consommée, du coût moyen de la pièce à produire et du temps de transport nécessaire entre le producteur et le consommateur.

 

La carte KANBAN (= autorisation de mise en production, cela peut être le produit lui-même ..!) renferme classiquement les informations suivantes : référence du produit, désignation du produit, taille du lot, destinataire, fournisseur, n° de la carte et nombre en circulation (par ex : 7/75).

 

Dès qu’un KANBAN est entamé, l’utilisateur renvoie au fournisseur l’étiquette qui y est liée. Toute étiquette non revenue témoigne d’un lot entamé et indique donc un encours disponible.

 

Les difficultés de mise en œuvre :

Habitudes du passé (se couvrir « au cas où »), nécessité de fiabiliser les process, rigueur insuffisante dans la gestion des cartes KANBAN, circulation irrégulière des cartes, etc…

 

Les conditions favorisant la réussite :

Gestion visuelle des KANBAN sous forme d’un tableau, utilisation des couleurs pour les seuils d’alertes, suivi périodique du nombre de KANBAN, plastification des cartes, etc…

LEAN MANUFACTURING : LA CLE DU SUCCES EN PRODUCTIVITE(6)

16 décembre 2009 par Etienne

Une des règles de base du Lean est de ne fabriquer que ce qui est à livrer au client (interne ou externe) et de se limiter au niveau des approvisionnements uniquement à ce qui va être consommé dans un délai relativement court.

 

Une troisième technique à mettre en pratique est le KANBAN (« étiquette » en japonais – Un ordre de mise en fabrication). L’objectif  principal du KANBAN est d’approvisionner au niveau usine (ou postes de travail) uniquement ce qui va être utilisé dans les heures qui suivent. J’ai récemment visité quelques usines au sein desquelles le rôle principal des magasiniers (Feeders) étaient d’alimenter les lignes / postes de production en moins de 60 minutes. Le principe du KANBAN peut être implanté dans n’importe quelle usine ou secteur de fabrication. Bien que la théorie de base soit identique, il y a autant d’implémentations de KANBAN possibles que d’usines dans le Monde !

 

Le KANBAN est une méthode de pilotage de l’ensemble de l’outil industriel (fabrication, logistique, administration, commercial, …) par la demande réelle des clients.

 

Les résultats que l’on peut en attendre : réduction de la surproduction, réduction des stocks de pièces et matières premières de plus de 50 %, réduction des « en cours » de plus de 50 %, gains très importants en surface par la réduction des produits en attente, facilité de gestion, réduction importante des inventaires, mise à jour des dysfonctionnements, fiabilisation des process (par obligation), gestion très visuelle des encours.

 

Le principe de fonctionnement, les difficultés de mise en œuvre et les conditions favorisant la réussite seront développés dans la prochaine parution.

Lean Manufacturing : la clé du succès en productivité (4)

1 décembre 2009 par Etienne

Une des règles de base du Lean est de ne fabriquer que ce qui est à livrer au client (interne ou externe) et de se limiter au niveau des approvisionnements uniquement à ce qui va être consommé dans un délai relativement court.

 

Une seconde technique à mettre en pratique est le  S. M. E. D .

 

Le S. M. E. D (Single Minute Exchange of Die = changement d’outil en minutes en 1 chiffre ) est aussi parfois appelé Q . T . C  (Quick Tool Changing).

  

La succession des produits différents fabriqués en quantités plus restreintes impose des adaptations plus fréquentes de la ligne au point de vue outil que des pièces et des matières.

 

Le SMED s’applique donc aussi bien aux outils qu’aux approvisionnements !

 

L’objectif recherché en finalité est de réduire la taille des lots fabriqués (appelés « runs »).

 

Les résultats que l’on peut en attendre :

 

  • réduction des temps de changement d’outils jusquà 70 %,
  • augmentation de la réactivité face aux demandes de modification de planning,
  • simplification des opérations,
  • réduction importante des temps de réglage et de démarrage,
  • réduction des coûts de maintenance (par une meilleure maîtrise du matériel).

 

Le principe de fonctionnement sera abordé dans la prochaine parution …

Lean Manufacturing : la clé du succès en productivité (3)

24 novembre 2009 par Etienne

Une des règles de base du Lean est de ne fabriquer que ce qui est à livrer au client (interne ou externe) et de se limiter au niveau des approvisionnements uniquement à ce qui va être consommé dans un délai relativement court.

Une première technique incontournable à mettre en pratique est la MISE en LIGNE ou FLUX TENDUS.

L’objectif principal de la mise en ligne est de réduire les en cours au niveau entreprise.

C’est au travers de l’accélération des flux que cet objectif sera atteint. Il s’agit de faire en sorte que tout produit entamé au niveau réalisation soit terminé le plus rapidement possible.

 

Résultats que l’on peut en attendre :

  • réduction des délais pouvant aller de 20 à 80 %,
  • réduction des coûts de production pouvant aller jusqu’à 20 %,
  • réactivité beaucoup plus forte (orienté vers l’opérationnel),
  • facilités de gestion (moins d’en cours et polyvalence accrue),
  • augmentation sensible du niveau de qualité des produits,
  • augmentation du niveau d’autonomie du personnel,

 

Principe de fonctionnement :

L’organisation des ateliers (encore trop souvent basée sur les métiers) est réorientée sur les différents processus correspondant aux différents produits. Ce sont des Lignes.

Le compromis Prix, Qualité et Service est assuré par l’intégration dans la structure de production du commercial et de l’industrialisation en tant que responsables principaux.

Chaque ligne réorganisée par Process devient responsable de la qualité, des délais, de la rentabilité et de l’évolution future de son secteur. Le pouvoir est donné a l’opérationnel !

Les services d’achats, d’approvisionnement, de planning, de méthode, de maintenance, etc…deviennent des services (aux Lignes) comme le seraient des services extérieurs à l’entreprise.

Cette organisation est également appelée Line and Staff (Staff aux services des Lignes).

Le schéma type d’organisation en Ligne (organigramme idéal), les difficultés habituelles de mise en œuvre et les conditions favorisant la réussite seront développés dans la prochaine parution.

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