Lean Manufacturing : la clé du succès en productivité (13)

12 avril 2010 par Etienne

Une des règles de base du Lean est de ne fabriquer que ce qui est à livrer au client (interne ou externe) et de se limiter au niveau des approvisionnements uniquement à ce qui va être consommé dans un délai relativement court.

Une sixième technique à mettre en pratique est la DÉCENTRALISATION DES MAGASINS

L’objectif classique recherché dans la DÉCENTRALISATION DES MAGASINS est la réduction des manutentions d’entrée et sortie des stocks.

La réduction importante du volume des stocks généré par le JUSTE A TEMPS au moyen du KANBAN permet de remettre ceux-ci tout près de leur lieu d’utilisation, donc directement dans les ateliers.

Contextes les plus favorables

  • Tout poste de travail où sont fabriqués des produits très variés mais de process similaires.
  • Pièces de dimensions peu volumineuses.

Les résultats que l’on peut en attendre

  • Gain de place
  • Réductions très importantes des manutentions.
  • Réduction importante de l’administration.
  • Réduction des matériaux restant en rade dans les ateliers (queues de commandes)
  • Réduction du nombre des engins de manutention usine (clarks, transpalettes, etc..)

Les principes de fonctionnement

  • Les magasins centraux sont supprimés ce qui permettra de ne sortir les composants nécessaires que lorsqu’on les utilisera réellement.
  • Les matières et les composants sont stockés directement aux postes de travail et ne sont sortis du stock (physiquement et administrativement) qu’au moment de leur utilisation.

Les difficultés habituelles de mise en œuvre

  • Exactitude des stocks (« oubli » par les opérateurs, moins sensibilisés à l’importance de la partie administrative, de l’encodage des mouvements sur stocks).
  • Multiplication de la localisation des pièces communes à plusieurs postes de travail.
  • Inventaires plus délicats.

Lean Manufacturing : la clé du succès en productivité (12)

18 mars 2010 par Etienne

Une des règles de base du Lean est de ne fabriquer que ce qui est à livrer au client (interne ou externe) et de se limiter au niveau des approvisionnements uniquement à ce qui va être consommé dans un délai relativement court.

Une cinquième technique à mettre en pratique est l’AUTOCONTROLE  (suite)

Contextes les plus favorables

  • Tout poste de travail où sont fabriqués des produits très variés mais de process similaires
  • Tout poste de travail dont l’impact sur la qualité du produit final est très important.

Les résultats que l’on peut en attendre

  • Meilleure prise de conscience par le personnel de l’importance des prestations,
  • Réduction des rejets.

Les principes de fonctionnement

  • Paraphe du document d’autocontrôle après exécution de l’opération soumise à autocontrôle,
  • Non seulement le paraphe doit être mis sur le document après l’opération mais cela doit y être fait immédiatement après.

Les difficultés habituelles de mise en œuvre

  • Pas de difficulté majeure si ce n’est la nécessité de suivi de lancement. Certaines personnes considérant le fait de parapher un document comme étant une simple opération manuelle.

Les conditions favorisant la réussite

  • Transfert du contrôle des produits vers un contrôle process,
  • Explication au personnel de l’objectif visé,
  • Mise en place de systèmes simples et pratiques permettant de parapher le document témoin de l’autocontrôle dès l’exécution de l’opération .

Lean Manufacturing : la clé du succès en productivité (11)

3 mars 2010 par Etienne

Une des règles de base du Lean est de ne fabriquer que ce qui est à livrer au client (interne ou externe) et de se limiter au niveau des approvisionnements uniquement à ce qui va être consommé dans un délai relativement court.

Une cinquième technique à mettre en pratique est l’AUTOCONTROLE .

L’objectif classique recherché dans L’AUTOCONTROLE est la responsabilisation du personnel dans le travail qu’il effectue et la réduction des coûts de « contrôle de surveillance ».

La succession de produits différents fabriqués en petites quantités impose des changements très fréquents et par conséquent des adaptations rapides de la part du personnel.

Tout ceci ne va pas sans risque car le personnel travaille souvent par « habitude ».

L’organisation en ligne (succession de produits différents mais basés sur le même process), pousse donc à contrôler non plus le produit, mais en réalité la non dérive du process.

Ce contrôle du process se base bien sûr partiellement sur le contrôle des produits fabriqués mais aussi sur le suivi des paramètres témoins de dérives possibles (pressions, T°, consommations éléctriques, etc..).

C’est cela la véritable mission de l’autocontrôle.

Enfin, l’autocontrôle est aussi utilisé dans les cas où il est nécessaire de s’assurer que l’opération demandée (en général critique pour le produit) a bien effectivement été exécutée (scellement, fixation, couple de serrage, etc..).

L’opérateur, par son paraphe, atteste de l’exécution effective de cette opération.

Les contextes favorables, les résultats que l’on peut attendre, les principes de fonctionnement, les difficultés habituelles de mise en œuvre et les conditions favorisant la réussite de l’AUTOCONTROLE seront développés dans la prochaine parution.

Lean Manufacturing : la clé du succès en productivité (9)

12 janvier 2010 par Etienne

Une des règles de base du Lean est de ne fabriquer que ce qui est à livrer au client (interne ou externe) et de se limiter au niveau des approvisionnements uniquement à ce qui va être consommé dans un délai relativement court.

 

Une quatrième technique à mettre en pratique est la POLYVALENCE (suite). Une personne polyvalente étant apte à occuper plusieurs postes de façon satisfaisante représente une facilité dans la répartition des tâches à distribuer. La succession de produits différents fabriqués en quantités plus restreintes imposent des livraisons au niveau des lignes (ou postes de travail) en quantités plus réduites, dans des délais plus courts mais aussi de façon plus fréquente. Le travail (process + court) devient plus difficile à mettre en place du fait que l’on doit changer très souvent de produit (ou de process).

 

Les difficultés de mise en œuvre

Formations nécessaires, revendications salariales assez fréquentes, personnes conscientes de leurs avantages (relations hiérarchiques délicates), tendance à leur confier (car confiance en elles) les tâches mal définies, inquiétudes face à de nouvelles tâches

 

Les conditions favorisant la réussite

Identification des producteurs au produit fabriqué, initiation aux coûts des rebuts en production et des défauts constatés en clientèle, information relative à l’utilisation du produit réalisé et aux risques potentiels en cas de défaut.

Lean Manufacturing : la clé du succès en productivité (8)

5 janvier 2010 par Etienne

Une des règles de base du Lean est de ne fabriquer que ce qui est à livrer au client (interne ou externe) et de se limiter au niveau des approvisionnements uniquement à ce qui va être consommé dans un délai relativement court.

 

Une quatrième technique à mettre en pratique est la POLYVALENCE.

 

L’objectif classique recherché dans la polyvalence est très souvent lié à la gestion.

 

Une personne polyvalente étant apte à occuper plusieurs postes de façon satisfaisante représente une facilité dans la répartition des tâches à distribuer.

 

Et pourtant, il ne faut pas confondre :

 

POLYVALENCE ( Valence = Valeur  = Maîtrise d’un métier) avec POLYVALENT (Volant = déplaçable)

 

La succession de produits différents fabriqués en quantités plus restreintes imposent des livraisons au niveau des lignes (ou postes de travail) en quantités plus réduites, dans des délais plus courts mais aussi de façon plus fréquente.

 

Le travail (process + court) devient plus difficile à mettre en place du fait que l’on doit changer très souvent de produit (ou de process).

 

La solution, qui s’impose d’elle-même, consiste donc à demander à une même personne de réaliser toute une série d’opérations successives sur la même pièce (produit ou process) en cours de production.

 

Principes de fonctionnement

  •  polyvalence horizontale = 1 même métier , plusieurs applications,
  • polyvalence verticale = plusieurs métiers successivement sur la même pièce,
  • polvalence dispersée = plusieurs métiers mais sans liaisons au niveau de la pièce

 

La polyvalence dispersée constitue les étapes intermédiaires vers la polyvalence verticale.

 

Les difficultés de mise en œuvre et les conditions favorisant la réussite seront développés dans la prochaine parution.

Lean Manufacturing : la clé du succès en productivité (7)

31 décembre 2009 par Etienne

Une des règles de base du Lean est de ne fabriquer que ce qui est à livrer au client (interne ou externe) et de se limiter au niveau des approvisionnements uniquement à ce qui va être consommé dans un délai relativement court.

Une troisième technique à mettre en pratique est le KANBAN (suite de l’épisode 6).

 

Principe de fonctionnement :

La taille du KANBAN (ou taille de lot à produire) est calculé sur base de la taille de la série économique (cela est de plus en plus « unitaire » dans nos PME) et des conditionnements possibles.

 

Le nombre de cartes KANBAN mises en circulation est calculé sur base de la taille du KANBAN, de la quantité moyenne régulièrement consommée, du coût moyen de la pièce à produire et du temps de transport nécessaire entre le producteur et le consommateur.

 

La carte KANBAN (= autorisation de mise en production, cela peut être le produit lui-même ..!) renferme classiquement les informations suivantes : référence du produit, désignation du produit, taille du lot, destinataire, fournisseur, n° de la carte et nombre en circulation (par ex : 7/75).

 

Dès qu’un KANBAN est entamé, l’utilisateur renvoie au fournisseur l’étiquette qui y est liée. Toute étiquette non revenue témoigne d’un lot entamé et indique donc un encours disponible.

 

Les difficultés de mise en œuvre :

Habitudes du passé (se couvrir « au cas où »), nécessité de fiabiliser les process, rigueur insuffisante dans la gestion des cartes KANBAN, circulation irrégulière des cartes, etc…

 

Les conditions favorisant la réussite :

Gestion visuelle des KANBAN sous forme d’un tableau, utilisation des couleurs pour les seuils d’alertes, suivi périodique du nombre de KANBAN, plastification des cartes, etc…

Lean Manufacturing : la clé du succès en productivité (3)

24 novembre 2009 par Etienne

Une des règles de base du Lean est de ne fabriquer que ce qui est à livrer au client (interne ou externe) et de se limiter au niveau des approvisionnements uniquement à ce qui va être consommé dans un délai relativement court.

Une première technique incontournable à mettre en pratique est la MISE en LIGNE ou FLUX TENDUS.

L’objectif principal de la mise en ligne est de réduire les en cours au niveau entreprise.

C’est au travers de l’accélération des flux que cet objectif sera atteint. Il s’agit de faire en sorte que tout produit entamé au niveau réalisation soit terminé le plus rapidement possible.

 

Résultats que l’on peut en attendre :

  • réduction des délais pouvant aller de 20 à 80 %,
  • réduction des coûts de production pouvant aller jusqu’à 20 %,
  • réactivité beaucoup plus forte (orienté vers l’opérationnel),
  • facilités de gestion (moins d’en cours et polyvalence accrue),
  • augmentation sensible du niveau de qualité des produits,
  • augmentation du niveau d’autonomie du personnel,

 

Principe de fonctionnement :

L’organisation des ateliers (encore trop souvent basée sur les métiers) est réorientée sur les différents processus correspondant aux différents produits. Ce sont des Lignes.

Le compromis Prix, Qualité et Service est assuré par l’intégration dans la structure de production du commercial et de l’industrialisation en tant que responsables principaux.

Chaque ligne réorganisée par Process devient responsable de la qualité, des délais, de la rentabilité et de l’évolution future de son secteur. Le pouvoir est donné a l’opérationnel !

Les services d’achats, d’approvisionnement, de planning, de méthode, de maintenance, etc…deviennent des services (aux Lignes) comme le seraient des services extérieurs à l’entreprise.

Cette organisation est également appelée Line and Staff (Staff aux services des Lignes).

Le schéma type d’organisation en Ligne (organigramme idéal), les difficultés habituelles de mise en œuvre et les conditions favorisant la réussite seront développés dans la prochaine parution.