Le calendrier des audits

20 mai 2010 par Frans

Le responsable des audits doit établir son calendrier évidemment en tenant compte des impositions des référentiels. Par exemple, la norme ISO 9001 :2008 impose d’établir un planning d’audit, par le responsable d’audit (généralement, le responsable qualité). Idéalement, ce planning est établi pour les 3 années couvertes par le certificat. Nous vous rappelons que l’ensemble des processus doit être audité au moins une fois sur la durée du certificat. Vous devez évidemment tenir compte de la criticité des processus : il ne serait pas judicieux d’auditer le processus de fabrication une fois tous les 3 ans !

Si votre société est certifiée par rapport à plusieurs référentiels, vous avez la possibilité de réaliser des audits combinés (c’est-à-dire un même processus audité sur base des exigences des différents référentiels). Cela vous permet de ne pas multiplier les audits et les auditeurs.

En plus des audits programmés, le responsable des audits doit également mener ou faire réaliser des audits « spots », c’est-à-dire des audits sur des points précis, par exemple suite à une plainte client ou des anomalies récurrentes. Même si ces audits ne sont pas programmés, veillez à les enregistrer dans le calendrier des audits lorsqu’ils sont réalisés. Les auditeurs de certification apprécient !

Le planning d’audit doit évidemment préciser les domaines audités (processus ou service), les auditeurs, et la période d’audit (un mois, un trimestre éventuellement, mais pas une année !).

C’est ici que se pose le problème du choix des auditeurs. Il faut au moins 2 auditeurs de services différents, puisqu’un auditeur ne peut auditer son propre service.

Le responsable des audits doit donc veiller à maintenir une équipe suffisante d’auditeurs, compétente dans les différents domaines à auditer (en tenant compte des évolutions des référentiels), disponible et motivée. Il veillera également à varier les services audités par les auditeurs, pour conserver le regard neuf des auditeurs. La formation des auditeurs est donc très importante.

Les outils de la Qualité : L’audit interne

26 mars 2010 par Frans

Qu’est-ce qu’un audit ?

L’audit est un « processus méthodique, indépendant et documenté permettant d’obtenir des preuves d’audit et de les évaluer de manière objective pour déterminer dans quelle mesure les critères d’audit sont satisfaits », définition de la norme ISO 19011 (version 2002). La norme ISO 9000 (version 2005) ne fait pas la distinction entre un audit interne et un audit externe. Nous reviendrons sur les audits externes dans un nouvel article. Il faut également noter que les référentiels relatifs à la sécurité et à la santé (OHSAS 18001), à l’environnement (ISO 14001 et EMAS) et à la sécurité alimentaire (ISO 22000) possèdent leur propre définition de l’audit, qui n’est finalement pas très éloignée de la définition de la norme ISO 19011.

Les auditeurs et le planning d’audit

La norme ISO 9001 :2008 impose d’établir un planning d’audit, par le responsable d’audit (généralement, le responsable qualité). Idéalement, ce planning est établi pour les 3 années couvertes par le certificat. Nous vous rappelons que l’ensemble des processus doit être audité au moins une fois sur la durée du certificat. Vous devez évidemment tenir compte de la criticité des processus : il ne serait pas judicieux d’auditer le processus de fabrication une fois tous les 3 ans ! Cette criticité peut être définie par une analyse de risque objective qui permettra de déterminer les priorités. Si votre société est certifiée par rapport à plusieurs référentiels, vous avez la possibilité de réaliser des audits combinés (c’est-à-dire un même processus audité sur base des exigences des différents référentiels). Cela vous permet de ne pas multiplier les audits et les auditeurs. En plus des audits programmés, le responsable des audits doit également mener ou faire réaliser des audits « spots », c’est-à-dire des audits sur des points précis, par exemple suite à une plainte client ou des anomalies récurrentes. Même si ces audits ne sont pas programmés, veillez à les enregistrer dans le calendrier des audits lorsqu’ils sont réalisés. Les auditeurs de certification apprécient ! Le planning d’audit doit évidemment préciser les domaines audités (processus ou service), les auditeurs, et la période d’audit (un mois, un trimestre éventuellement, mais pas une année !). C’est ici que se pose le problème du choix des auditeurs. Il faut au moins dans l’organisation désigner (et former) 2 auditeurs appartenant à des services différents, puisqu’un auditeur ne peut auditer son propre service. Le responsable des audits doit donc veiller à maintenir une équipe suffisante d’auditeurs, compétente dans les différents domaines à auditer (en tenant compte des évolutions des référentiels), disponible et motivée. Il veillera également à varier les services audités par les auditeurs, pour conserver le regard neuf des auditeurs. La formation des auditeurs est donc très importante.

Préparation, réalisation des audits et supports d’audits.

Il existe différentes techniques d’audit : les audits documentaires et les audits « terrain ». Les premiers sont basés sur l’examen des procédures, instructions, enregistrements relatifs au domaine audité. Cela peut se faire sans l’intervention des personnes impliquées dans le domaine audité. Par contre, les audits « terrain » sont basés sur la rencontre avec les personnes. Lors de la préparation, les auditeurs examinent les rapports des audits précédents (internes et externes), les anomalies relatives au domaine audité, les procédures et instructions, … Sur base de ces documents, les auditeurs préparent la check-list. Dans un prochain article, nous aborderons la réalisation des audits plus en détail, y compris la rédaction des rapports d’audit.

Conclusion

Les audits internes sont un des piliers de l’amélioration continue. Il est donc important qu’ils soient menés correctement, consciencieusement et surtout pas dans la précipitation !! Pour vous aider dans votre démarche, de nombreuses sociétés proposent des formations d’auditeurs internes (théoriques et pratiques). Nous vous conseillons de choisir une formation présentant ce double aspect : théorie (connaissance des normes et des outils) et pratique (réalisation d’un audit en situation réelle « sur le terrain »).

Lean Manufacturing : la clé du succès en productivité (3)

24 novembre 2009 par Etienne

Une des règles de base du Lean est de ne fabriquer que ce qui est à livrer au client (interne ou externe) et de se limiter au niveau des approvisionnements uniquement à ce qui va être consommé dans un délai relativement court.

Une première technique incontournable à mettre en pratique est la MISE en LIGNE ou FLUX TENDUS.

L’objectif principal de la mise en ligne est de réduire les en cours au niveau entreprise.

C’est au travers de l’accélération des flux que cet objectif sera atteint. Il s’agit de faire en sorte que tout produit entamé au niveau réalisation soit terminé le plus rapidement possible.

 

Résultats que l’on peut en attendre :

  • réduction des délais pouvant aller de 20 à 80 %,
  • réduction des coûts de production pouvant aller jusqu’à 20 %,
  • réactivité beaucoup plus forte (orienté vers l’opérationnel),
  • facilités de gestion (moins d’en cours et polyvalence accrue),
  • augmentation sensible du niveau de qualité des produits,
  • augmentation du niveau d’autonomie du personnel,

 

Principe de fonctionnement :

L’organisation des ateliers (encore trop souvent basée sur les métiers) est réorientée sur les différents processus correspondant aux différents produits. Ce sont des Lignes.

Le compromis Prix, Qualité et Service est assuré par l’intégration dans la structure de production du commercial et de l’industrialisation en tant que responsables principaux.

Chaque ligne réorganisée par Process devient responsable de la qualité, des délais, de la rentabilité et de l’évolution future de son secteur. Le pouvoir est donné a l’opérationnel !

Les services d’achats, d’approvisionnement, de planning, de méthode, de maintenance, etc…deviennent des services (aux Lignes) comme le seraient des services extérieurs à l’entreprise.

Cette organisation est également appelée Line and Staff (Staff aux services des Lignes).

Le schéma type d’organisation en Ligne (organigramme idéal), les difficultés habituelles de mise en œuvre et les conditions favorisant la réussite seront développés dans la prochaine parution.

Lean Manufacturing : la clé du succès en productivité (2)

17 novembre 2009 par Etienne

Une des règles de base du Lean est de ne fabriquer que ce qui est à livrer au client (interne ou externe) et de se limiter au niveau des approvisionnements uniquement à ce qui va être consommé dans un délai relativement court.

 

Idéalement et afin de réduire le temps (délai) de réalisation des produits, ces produits vont être réalisés les uns après les autres sur la « même »ligne de production et non plus dans des ateliers divers de la même entreprise.

 

Afin de maintenir en permanence l’alimentation de la clientèle dans toute la gamme de produits, la production va devoir travailler sous forme continue de petits lots.

 

Les 6 premières techniques incontournables à mettre en pratique sont :

  • MISE en LIGNE (proximité des postes de travail afin de réduire les temps de transferts),
  • S.M.E.D (possibilité des changer plus rapidement les outillages),
  • PARTENARIAT interne / externe  (fiabilisation du système d’approvisionnement),
  • KANBAN (approvisionnement sur ce qui est réellement consommé),
  • POLYVALENCE (regroupement des tâches à exécuter),
  • AUTOCONTROLE (garantie dans les travaux très variés de maîtriser les process).

 

Autres techniques augmentant par la suite les résultats :

  •  DECENTRALISATION DES MAGASINS (réduction des manutentions et des déplacements inutiles),
  • T.P.M. (intégration de la maintenance du matériel au processus de production),
  • 5 S (renforcement du respect des procédures au travers d’une action propreté),
  • GROUPES D’AMELIORATION PERMANENTE (augmentation du nombre d’acteurs).

 

Enfin, les techniques de refonte des produits :

  •  MODULARISATION DES PRODUITS (différenciation retardée en production),
  • ANALYSE DE LA VALEUR (augmentation du ratio : valeur client / coût obtention).

 

Les contextes favorables, les résultats que l’on peut attendre, les principes de fonctionnement, les difficultés habituelles de mise en œuvre et les conditions favorisant la réussite de chaque outil du « Lean » commenceront à être développé dans la prochaine parution.

Lean Manufacturing : la clé du succès en productivité

16 novembre 2009 par Etienne

L’amélioration en qualité des produits industriels a rendu ceux-ci plus « résistants » à l’usage (moins de besoin en remplacement).

La saturation des marchés nécessite un renouvellement plus rapide de l’offre ce qui fait que les produits mis sur le marché se retrouve avec une durée de vie commerciale de plus en plus courte.

La vaste gamme de produits proposés a conduit les clients à devenir très exigeants surtout au niveau sécurité, service et modernité.

Le renouvellement des produits, surtout ceux d’équipement, passe donc par l’innovation technologique et une adéquation avec « les goûts du jour ».

Les entreprises doivent en conséquence être capables de s’adapter très vite à :

  • toute nouvelle demande,
  • toute nouvelle évolution technologique,
  • tout changement des normes existantes,
  • tout évènement porteur de ventes.

 

Cette stratégie d’adaptabilité passe par :

  • une accélération des processus (terminer le plus vite possible les produits entamés),
  • une réduction des stocks (pour ne plus se retrouver avec des composants ou matières devenus obsolètes),
  • un changement profond du mode de gestion.

 

Le Lean Manufacturing ou « Lean » permet de répondre à ces défis.

Le « Lean » est une philosophie, un ensemble de techniques et d’actions interconnectées permettant de produire :

  • seulement ce que le client demande,
  • au moment où il le demande,
  • en conformité avec toutes ces exigences,
  • au coût le plus bas.

 

Les bénéfices à terme, les difficultés de mise en œuvre ainsi que les outils du « Lean » seront développés dans la prochaine parution.

L’approche processus et la structure du système qualité.

10 novembre 2009 par Frans

Voici bientôt 10 ans que paraissait la norme ISO 9001 complètement remaniée et nous présentant les exigences pour un système qualité basé sur les processus. Un petit rafraichissement de mémoire s’impose donc.

 

Vous trouverez les définitions des termes processus, procédure, document dans la norme ISO 9000 de 2005. Pour résumer, un processus est un ensemble d’activités corrélées et interactives qui transforme des éléments d’entrée en éléments de sortie, avec ajout de valeur. Une procédure quant à elle, décrit une manière spécifiée d’effectuer une activité ou un processus, tandis que le document est le support d’information.

 

L’identification des processus peut se faire à l’aide de 3 méthodes différentes : descendante (à partir de la finalité de l’organisme jusqu’à l’opérationnel), montante (à partir des activités de réalisation jusqu’à la satisfaction aux exigences), par entité/produit. L’analyse de chaque processus vous permettra ensuite d’élaborer des outils facilitant l’amélioration continue. Ainsi, en fonction de la finalité du processus, des indicateurs pertinents doivent être déterminés, ainsi que des cibles. N’oubliez pas que vous disposez déjà d’indicateurs financiers, qui peuvent vous donner des informations sur la performance de vos processus. Certains indicateurs peuvent même être utilisés pour plusieurs processus ! un bon conseil ? Evaluez déjà tout ce que vous avez avant de vous lancer dans la conception de nouveaux indicateurs. Le meilleur est souvent celui qu’on a tous les jours sous les yeux. Un pilote du processus doit également être désigné. Son rôle ne sera pas seulement de suivre les indicateurs, mais aussi de déterminer et mettre en œuvre les moyens nécessaires à l’amélioration du processus et donc à l’atteinte de la cible fixée pour chaque indicateur. Principe d’amélioration continue : les cibles sont revues chaque année. Ensuite, vous pourrez passer à la rédaction des procédures qui décriront les processus. Un processus peut être décrit par autant de procédures que nécessaires. Par procédures, nous entendons également instructions de travail et documents d’enregistrements. Avoir déterminé vos indicateurs avant d’écrire les procédures vous donnera la possibilité d’insérer la récolte des indicateurs dans les procédures. C’est maintenant qu’il faut encore réfléchir à la structure de votre système qualité. Hiérarchiquement, le manuel qualité chapeaute le reste du système composé des procédures, instructions, documents et enregistrements. Mais ne serait-il pas plus judicieux de répartir ces éléments dans les différents processus ? Enfin et surtout, le système de management ne doit pas être un système parallèle aux documents existants déjà dans votre entreprise. L’approche par processus peut également avoir une influence sur votre planning d’audit, souvent organisé par service et département.

 

L’approche processus est un travail ardu, mais reste un élément nécessaire pour l’amélioration continue. Pour vous aider dans votre démarche, de nombreux organismes de certification proposent également des formations sur la mise en pratique de l’approche processus.