Une des règles de base du Lean est de ne fabriquer que ce qui est à livrer au client (interne ou externe) et de se limiter au niveau des approvisionnements uniquement à ce qui va être consommé dans un délai relativement court.

Une quatrième technique à mettre en pratique est la POLYVALENCE (suite).

Et pourtant, il ne faut pas confondre :

POLYVALENCE = (Valence = Valeur = maîtrise d’un métier)

 Avec :

 POLYVOLANT = (Volant = déplaçable)

Contextes d’applications favorables :

•  Travaux variés;
• Produits variés;
• Délais courts;
• Série de petite taille.

Les résultats attendus :

•  Facilité de gestion;
• Réduction des délais;
• Amélioration de la qualité des produits;
• Motivation plus importante;
• Plus grande autonomie;
• Participation plus importante
• Réduction des prix de revient
• Considération mutuelle

Principes de fonctionnement.

3 TYPES DE  POLYVALENCE :

1.  Polyvalence horizontale = 1 même métier / plusieurs applications
2. Polyvalence verticale = plusieurs métiers successivement sur la même pièce
3. Polyvalence dispersée = plusieurs métiers mais sans liaison au niveau de la pièce

Une seconde technique à mettre en pratique est le  S. M. E. D .

Le S. M. E. D (Single Minute Exchange of Die = changement d’outil en minutes en 1 chiffre ) est aussi parfois appelé Q . T . C  (Quick Tool Changing).

La succession des produits différents fabriqués en quantités plus restreintes impose des adaptations plus fréquentes de la ligne au point de vue outil que des pièces et des matières.

Le SMED s’applique donc aussi bien aux outils qu’aux approvisionnements !

L’objectif recherché en finalité est de réduire la taille des lots fabriqués (appelés « runs »).

Les résultats que l’on peut en attendre :

• réduction des temps de changement d’outils jusquà 70 %,
• augmentation de la réactivité face aux demandes de modification de planning,
• simplification des opérations,
• réduction importante des temps de réglage et de démarrage,
• réduction des coûts de maintenance (par une meilleure maîtrise du matériel).

Le principe de fonctionnement sera abordé dans la prochaine parution …

Une première technique incontournable à mettre en pratique est la MISE en LIGNE ou FLUX TENDUS.

L’objectif principal de la mise en ligne est de réduire les en cours au niveau entreprise.

C’est au travers de l’accélération des flux que cet objectif sera atteint. Il s’agit de faire en sorte que tout produit entamé au niveau réalisation soit terminé le plus rapidement possible.

Résultats que l’on peut en attendre :

• réduction des délais pouvant aller de 20 à 80 %,
• réduction des coûts de production pouvant aller jusqu’à 20 %,
• réactivité beaucoup plus forte (orienté vers l’opérationnel),
• facilités de gestion (moins d’en cours et polyvalence accrue),
• augmentation sensible du niveau de qualité des produits,
• augmentation du niveau d’autonomie du personnel,

Principe de fonctionnement :

L’organisation des ateliers (encore trop souvent basée sur les métiers) est réorientée sur les différents processus correspondant aux différents produits. Ce sont des Lignes.

Le compromis Prix, Qualité et Service est assuré par l’intégration dans la structure de production du commercial et de l’industrialisation en tant que responsables principaux.

Chaque ligne réorganisée par Process devient responsable de la qualité, des délais, de la rentabilité et de l’évolution future de son secteur. Le pouvoir est donné a l’opérationnel !

Les services d’achats, d’approvisionnement, de planning, de méthode, de maintenance, etc…deviennent des services (aux Lignes) comme le seraient des services extérieurs à l’entreprise.

Cette organisation est également appelée Line and Staff (Staff aux services des Lignes).

Le schéma type d’organisation en Ligne (organigramme idéal), les difficultés habituelles de mise en œuvre et les conditions favorisant la réussite seront développés dans la prochaine parution.