12 avril 2010 par Etienne
Une des règles de base du Lean est de ne fabriquer que ce qui est à livrer au client (interne ou externe) et de se limiter au niveau des approvisionnements uniquement à ce qui va être consommé dans un délai relativement court.
Une sixième technique à mettre en pratique est la DÉCENTRALISATION DES MAGASINS
L’objectif classique recherché dans la DÉCENTRALISATION DES MAGASINS est la réduction des manutentions d’entrée et sortie des stocks.
La réduction importante du volume des stocks généré par le JUSTE A TEMPS au moyen du KANBAN permet de remettre ceux-ci tout près de leur lieu d’utilisation, donc directement dans les ateliers.
Contextes les plus favorables
- Tout poste de travail où sont fabriqués des produits très variés mais de process similaires.
- Pièces de dimensions peu volumineuses.
Les résultats que l’on peut en attendre
- Gain de place
- Réductions très importantes des manutentions.
- Réduction importante de l’administration.
- Réduction des matériaux restant en rade dans les ateliers (queues de commandes)
- Réduction du nombre des engins de manutention usine (clarks, transpalettes, etc..)
Les principes de fonctionnement
- Les magasins centraux sont supprimés ce qui permettra de ne sortir les composants nécessaires que lorsqu’on les utilisera réellement.
- Les matières et les composants sont stockés directement aux postes de travail et ne sont sortis du stock (physiquement et administrativement) qu’au moment de leur utilisation.
Les difficultés habituelles de mise en œuvre
- Exactitude des stocks (« oubli » par les opérateurs, moins sensibilisés à l’importance de la partie administrative, de l’encodage des mouvements sur stocks).
- Multiplication de la localisation des pièces communes à plusieurs postes de travail.
- Inventaires plus délicats.
5 janvier 2010 par Etienne
Une des règles de base du Lean est de ne fabriquer que ce qui est à livrer au client (interne ou externe) et de se limiter au niveau des approvisionnements uniquement à ce qui va être consommé dans un délai relativement court.
Une quatrième technique à mettre en pratique est la POLYVALENCE.
L’objectif classique recherché dans la polyvalence est très souvent lié à la gestion.
Une personne polyvalente étant apte à occuper plusieurs postes de façon satisfaisante représente une facilité dans la répartition des tâches à distribuer.
Et pourtant, il ne faut pas confondre :
POLYVALENCE ( Valence = Valeur = Maîtrise d’un métier) avec POLYVALENT (Volant = déplaçable)
La succession de produits différents fabriqués en quantités plus restreintes imposent des livraisons au niveau des lignes (ou postes de travail) en quantités plus réduites, dans des délais plus courts mais aussi de façon plus fréquente.
Le travail (process + court) devient plus difficile à mettre en place du fait que l’on doit changer très souvent de produit (ou de process).
La solution, qui s’impose d’elle-même, consiste donc à demander à une même personne de réaliser toute une série d’opérations successives sur la même pièce (produit ou process) en cours de production.
Principes de fonctionnement
- polyvalence horizontale = 1 même métier , plusieurs applications,
- polyvalence verticale = plusieurs métiers successivement sur la même pièce,
- polvalence dispersée = plusieurs métiers mais sans liaisons au niveau de la pièce
La polyvalence dispersée constitue les étapes intermédiaires vers la polyvalence verticale.
Les difficultés de mise en œuvre et les conditions favorisant la réussite seront développés dans la prochaine parution.
16 décembre 2009 par Etienne
Une des règles de base du Lean est de ne fabriquer que ce qui est à livrer au client (interne ou externe) et de se limiter au niveau des approvisionnements uniquement à ce qui va être consommé dans un délai relativement court.
Une troisième technique à mettre en pratique est le KANBAN (« étiquette » en japonais – Un ordre de mise en fabrication). L’objectif principal du KANBAN est d’approvisionner au niveau usine (ou postes de travail) uniquement ce qui va être utilisé dans les heures qui suivent. J’ai récemment visité quelques usines au sein desquelles le rôle principal des magasiniers (Feeders) étaient d’alimenter les lignes / postes de production en moins de 60 minutes. Le principe du KANBAN peut être implanté dans n’importe quelle usine ou secteur de fabrication. Bien que la théorie de base soit identique, il y a autant d’implémentations de KANBAN possibles que d’usines dans le Monde !
Le KANBAN est une méthode de pilotage de l’ensemble de l’outil industriel (fabrication, logistique, administration, commercial, …) par la demande réelle des clients.
Les résultats que l’on peut en attendre : réduction de la surproduction, réduction des stocks de pièces et matières premières de plus de 50 %, réduction des « en cours » de plus de 50 %, gains très importants en surface par la réduction des produits en attente, facilité de gestion, réduction importante des inventaires, mise à jour des dysfonctionnements, fiabilisation des process (par obligation), gestion très visuelle des encours.
Le principe de fonctionnement, les difficultés de mise en œuvre et les conditions favorisant la réussite seront développés dans la prochaine parution.
1 décembre 2009 par Etienne
Une des règles de base du Lean est de ne fabriquer que ce qui est à livrer au client (interne ou externe) et de se limiter au niveau des approvisionnements uniquement à ce qui va être consommé dans un délai relativement court.
Une seconde technique à mettre en pratique est le S. M. E. D .
Le S. M. E. D (Single Minute Exchange of Die = changement d’outil en minutes en 1 chiffre ) est aussi parfois appelé Q . T . C (Quick Tool Changing).
La succession des produits différents fabriqués en quantités plus restreintes impose des adaptations plus fréquentes de la ligne au point de vue outil que des pièces et des matières.
Le SMED s’applique donc aussi bien aux outils qu’aux approvisionnements !
L’objectif recherché en finalité est de réduire la taille des lots fabriqués (appelés « runs »).
Les résultats que l’on peut en attendre :
- réduction des temps de changement d’outils jusquà 70 %,
- augmentation de la réactivité face aux demandes de modification de planning,
- simplification des opérations,
- réduction importante des temps de réglage et de démarrage,
- réduction des coûts de maintenance (par une meilleure maîtrise du matériel).
Le principe de fonctionnement sera abordé dans la prochaine parution …
16 novembre 2009 par Etienne
L’amélioration en qualité des produits industriels a rendu ceux-ci plus « résistants » à l’usage (moins de besoin en remplacement).
La saturation des marchés nécessite un renouvellement plus rapide de l’offre ce qui fait que les produits mis sur le marché se retrouve avec une durée de vie commerciale de plus en plus courte.
La vaste gamme de produits proposés a conduit les clients à devenir très exigeants surtout au niveau sécurité, service et modernité.
Le renouvellement des produits, surtout ceux d’équipement, passe donc par l’innovation technologique et une adéquation avec « les goûts du jour ».
Les entreprises doivent en conséquence être capables de s’adapter très vite à :
- toute nouvelle demande,
- toute nouvelle évolution technologique,
- tout changement des normes existantes,
- tout évènement porteur de ventes.
Cette stratégie d’adaptabilité passe par :
- une accélération des processus (terminer le plus vite possible les produits entamés),
- une réduction des stocks (pour ne plus se retrouver avec des composants ou matières devenus obsolètes),
- un changement profond du mode de gestion.
Le Lean Manufacturing ou « Lean » permet de répondre à ces défis.
Le « Lean » est une philosophie, un ensemble de techniques et d’actions interconnectées permettant de produire :
- seulement ce que le client demande,
- au moment où il le demande,
- en conformité avec toutes ces exigences,
- au coût le plus bas.
Les bénéfices à terme, les difficultés de mise en œuvre ainsi que les outils du « Lean » seront développés dans la prochaine parution.
